專家解讀：百麗國際主業(yè)損失慘重的原因

　　百麗國際控股有限公司于5月24日公布了截止至今年2月29日止年度的綜合全年業(yè)績。報告顯示，2015/16財年，集團收入為407.9億元，較去年增長2.0%。其中，鞋類業(yè)務(wù)銷售額較去年減少8.5%至210.74億元;運動、服飾業(yè)務(wù)銷售額增16.2%至197.16億元。鞋類業(yè)務(wù)收入占總體業(yè)務(wù)收入的比例為51.7%，與去年的57.6%相比，比重有所降低。

　　由于內(nèi)地、香港及臺灣地區(qū)的零售市場不斷惡化，還需要為近年收購Mirabell、Millie‘s等品牌作出逾13億元大額撇帳，導致百麗截至今年2月29日止年度凈利潤同比大降38.4%至29.34億元，每股盈利下跌37.79%至35.86分。

　　其中，鞋類及鞋類產(chǎn)品的虧損非常大，收入同比減少22.48%至39.44億元，主要受同店銷售下降所致，整體分部收入仍較去年同期倒退9.75%至63億元。百麗在年報中稱，由于國內(nèi)及港澳地區(qū)的消費零售市場環(huán)境不斷惡化，影響集團鞋類業(yè)務(wù)銷售表現(xiàn)，下半年的同店銷售利潤率比上半年收縮。

　　百麗國際首席執(zhí)行官盛百椒指出，集團無論如何提高經(jīng)營管理效率，也不能夠從根本上改變消費者需求的變化對業(yè)務(wù)的影響。集團目前面臨兩個選擇，其一是著力提高效率，不做根本性改變，但該選擇不能從根本上改變鞋類業(yè)務(wù)下滑的態(tài)勢;其二是做根本性的轉(zhuǎn)型，這是一項有風險的決定，極有可能給短期業(yè)績形成重大壓力，也有失敗的風險。

　　盛百椒總結(jié)到，將來百麗不轉(zhuǎn)型就會慢慢死去，而根本轉(zhuǎn)型可能加速下滑程度，但也有可能會獲得好的明天。不過，他對轉(zhuǎn)型的方向卻沒有明確給出答案，這一點也很難讓市場人士信服。

　　截至2016年2月29日，百麗國際控股有限公司自營零售網(wǎng)點總數(shù)為21017家，其中20873家位于中國大陸，144家位于香港及澳門。

　　時尚咨詢機構(gòu)——優(yōu)他匯國際品牌咨詢(北京)有限公司研究員孫遜今天晚間在接受記者采訪時表示，其實經(jīng)濟緩增的今天，傳統(tǒng)鞋業(yè)也都面臨著轉(zhuǎn)型升級的困擾。隨著三大變化和沖擊，一是消費結(jié)構(gòu)即消費群體的變化，二是消費升級帶來的人們從必需品到非必需品，從單品到生活方式品，從低價格到性價比高的轉(zhuǎn)變，三是互聯(lián)網(wǎng)及電商的沖擊和對現(xiàn)有品牌的分化，使得現(xiàn)在處于同質(zhì)化較高的鞋類品牌和缺乏創(chuàng)新的品牌都面臨著市場飽和的威脅。

　　但孫遜也向記者坦承，轉(zhuǎn)型是把雙刃劍，是要重新定位群體進行定位和產(chǎn)品企劃的審視，還是大量投入電商品牌進行零售渠道變革，或者是對現(xiàn)有供應鏈和品牌的重新調(diào)整，若是能夠把握增長趨勢則會是機會，但與此同時轉(zhuǎn)型也會帶來1-2年的考驗。因此，各品牌應該根據(jù)自身情況，選擇最佳的方式進行轉(zhuǎn)型升級，增加款式及設(shè)計創(chuàng)新能力，提升供應鏈反應規(guī)范，多利用電商等社群渠道，用新“玩法”來更好適應市場。

　　服裝行業(yè)資深觀察人士、上海良棲品牌管理有限公司總經(jīng)理程偉雄此間表示曾經(jīng)的“鞋王”百麗，正在隨著零售市場結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整走下坡路，百麗在轉(zhuǎn)型過程中的種種表現(xiàn)印證了一句俗語：船大掉頭難。

　　在程偉雄看來，百麗之所以能成就今天的江湖地位，主要是靠兼并代理商而形成的，也就是說百麗的成功是建立在“總代理”模式成功的基礎(chǔ)上。如今，百麗“總代理”的批發(fā)意識導向還是占據(jù)主導地位，而對零售業(yè)務(wù)精細化的深度挖掘是缺失的，故而當下耐克、阿迪達斯還是百麗的主要業(yè)務(wù)。

　　百麗的代理品牌連年強勢增長，自營品牌和收購品牌反而一直未能有很好的市場表現(xiàn)，這種代銷模式存在著一定風險。2013年，意大利男鞋品牌GEOX在與百麗五年代理期滿后“決定分手”。而在代理期間，通過百麗的努力，使GEOX在國內(nèi)市場的網(wǎng)點從90多個擴至340個。合作戛然而止意味著百麗五年的渠道投入難以獲取長期收益，套用馬崗的話來說，“零售商最怕的是把市場養(yǎng)大，品牌卻不和它玩了。”

　　過去，百麗憑借龐大的品牌族群，拿下了眾多終端渠道。然而，隨著品牌的增加，百麗的產(chǎn)品卻出現(xiàn)了嚴重的同質(zhì)化問題。除了品牌和價格的差異，其他區(qū)別并不明顯，也就是說產(chǎn)品的調(diào)性并沒有體現(xiàn)品牌屬性。

　　百麗成也渠道敗也渠道。如果在渠道上沒有根本的改變，百麗未來的發(fā)展將十分堪憂。其一，當下講究線上線下全渠道的構(gòu)建，百麗旗下的眾多品牌在探索線下集合店的同時，也需要加快線上線下的融合;其二，百麗大部分的渠道依托于大中小商場，如今商場競爭激烈，百麗的渠道優(yōu)勢反而變成了包袱;其三，百麗極少在街鋪店有所作為，這雖然減少了投入，卻也失去了自己的品牌展示空間，僅僅只是商場層面的展示畢竟還是太雜;其四，百麗在購物中心興起時未能把握機遇，無論是多品牌集合店還是單品牌店在購物中心都很難見到，對新白領(lǐng)(90后)消費群而言，百麗面臨品牌老化的危機。

　　此外，程偉雄也指出，百麗在品牌定位上也較為混亂。以往只要進行市場擴張就可以掩蓋許多問題，如今卻隨著消費者的日趨理性而行不通了。沒有精細化的管控必將被新興消費者淘汰。百麗接下來需要思考的是做真正的零售品牌并轉(zhuǎn)型零售商，還是做好代理商轉(zhuǎn)型渠道商。這種轉(zhuǎn)型是痛苦的，之前的多重矛盾可以不予理會，但如今必須要有所為和有所不為，不能通吃。靜心做好自我才是正道，否則永遠無法找到正確路徑。