看服裝企業如何解決與經銷商之間的營銷渠道變形

　在市場環境下，我們可以將營銷渠道形象的理解為：產品在流通環節中，從制造端到達消費端，并最終成為商品而產生的一條長期、穩定的銷售通路。在這個渠道中生產企業與經銷商本是商品供應鏈中傳承的關系，由于經濟利益的驅使讓雙方建立起商品流通通路。對于服裝企業來講，營銷終端是否健康、穩健已成為企業的核心競爭力之一。因此，企業與經銷商之間依靠利益鏈條串接的關系渠道，難免會因營銷終端的控制權劃分而產生糾葛，接踵而來的就是企業的營銷政策制定產生偏頗、經銷商擅自篡改營銷模式、渠道理解偏差、政策執行不到位等，使眾多服裝企業的渠道運作偏離了原來設定的軌跡，由此也引發了企業與經銷商之間的矛盾。到這時，產品營銷的這條通路也就由“馮京”變成了“馬涼”！

　　福建石獅A男裝企業，原從事服裝出口加工，90年代中期隨著國內男裝市場的崛起，開始向品牌化過渡，并邀請港臺明星為其產品進行代言。品牌創立之初，借助資金和生產的優勢，通過大量的廣告宣傳及重點城市的地面投放，至90年代后期躋身于國內知名男裝品牌。全國除西部部分地區外，分別在各省及主要城市設立一級經銷商，國內已有160余家專賣店，銷售網點1200余個，公司的銷售業績年年大幅增長。但從該服裝企業的生產及財務部門我們卻得到了另外一組數據：該企業平均月回款率僅46%，產品銷售的貨款經常長期不能結算；營銷部門名曰協調管理經銷商，工作內容實則為摧討貨款，防止相近經銷商互相串貨；企劃部門幾年來在品牌的訴求語言、廣告宣傳等方面的策劃案前后不一，使品牌在消費群中形象越來越含混不清；而生產部門則有專人負責退訂或換季的貨物，將商標清除后銷往各地批發市場。因此，雖然企業年產值與加工時期相比提高了2倍有余，但效益額及利潤率僅是加工時期的80%和64%。各地的經銷商流動率很大，除部分城市外，一些二級市場的經銷商年流失率平均在25%左右，每年將近有1/4的經銷商要更換，這也造成了部分貨款變成死賬，無法追回。而產品銷售地的銷售網點也隨著經銷商的更換而轉移，造成了銷無定所的局面。市場上品牌形象始終不能確定，因此消費群的忠誠度很低，達不到有效的消費循環，產品銷售波動性強。企業老總不時唉嘆：還不如繼續做加工呢！

　　透過種種現象，我們來看本質。矛盾漩渦中的服裝企業與經銷商是通過商品這條鎖鏈將二者緊緊聯系在一起的。從市場職能角度來看，企業考慮的是生產更多、更好的優質產品占領市場并快速回籠資金，經銷商考慮的卻是如何最簡單的銷售產品并得到最高的利潤回報；從經營形式上分析，企業面臨的是大區域、群體批發，經銷商針對小區域、個人零售；在營銷管理上，企業的優勢在于產品的規模制造能力，而經銷商則是產品終端銷售能力突出。因此，為使自己處于產業鏈中的優勢地位，服裝企業與經銷商之間經常會在渠道經營上引起磨擦。這樣一來，在產品營銷中就會應了林黛玉的那句名言：“不是東風壓倒西風，就是西風壓倒東風”！如果我們片面的去苛求細節往往會本末倒置，那么企業與經銷商產生渠道變形的原因是什么呢？

　　首先，服裝企業在制訂營銷政策時就不具備可操作性。

　　服裝企業在營銷政策初定之時，更多的考慮是讓產品如何快速而全面的占領市場，利用鋪天蓋地的廣告攻勢及地面轟炸吸引各地有能力進行產品銷售的經營伙伴，那些具有網點多、檔次高、銷量大、資金足的經銷商更是眾多服裝企業追逐的對象，所以在制訂加盟經銷條款之時也就會競抬優惠標準：你的貨款必須每月一付，我就可以變成兩月一付；你可以返利1成，我就可以返利2成；你能提供50%的換貨率，我就能提供百分之百的換貨率。在終端營銷決定企業是生存還是死亡的今天，掌握了市場終端優勢的經銷商也就變成了企業銷售區域的判官，在經銷商合同制訂之時也僅是參照其它同行業企業的作法，很少考慮是否具有可行性；而且在進行談判之中又臨時修改，往往前后不一、漏洞百出；雖然雙方簽訂條款詳細、責任分明的加盟書，但從開始就是一紙空文。

　　其次，是服裝企業與經銷商的本位主義在作怪。

　　前面我們講了企業與經銷商在市場職能、經營形式、營銷管理的優勢上各有側重，這就使林妹妹的“大風論”有了市場。企業與經銷商兩個獨立的經濟體，在同一產品上要求各自利益最大化本是正常的，但作為經營上的伙伴，我們同樣可以要求雙方在享受權利的同時還要肩負著各自的義務。在品牌開創初期，產品競爭力不足之時，經銷商的推廣能力被視為市場成敗的關鍵；當品牌具有一定優勢，產品競爭力充足之時，企業的經營策略將決定經銷商的獲利程度。所以在兩個時期最容易導致本位主義的突現，各自拿大、只愿享受權利而忽視義務的存在。雙方為減少庫存壓力、及早回籠資金，常常各自為政。經銷商不按規定價格、形式進行銷售，隨意進行產品的減價、促銷；企業也經常將過季產品甩向批發市場，造成同類品牌在一個地區之內互打價格戰、企業自毀品牌形象。

　　最后，資源配置的不合理也將使本就脆弱不堪的營銷鏈產生斷裂。

　　讓服裝企業最頭痛的兩件事情，一件是品牌推廣力度厚薄不一，導致品牌形象模糊，影響循環消費鏈條的建設，第二件事情則是各地產品銷售監控不嚴，往往產生產品跟進失誤，造成產品擠壓或有客無貨，這時也容易導致經銷商串貨現象的產生。在服裝企業內，部門設置多以生產型為主，負責營銷及策劃的部門因人才不足而如同虛設，部分服裝企業的營銷負責人多由總經理一人兼任。部門設置的不合理，容易導致企業內部管理的責任不明、職責不清，產生市場營銷的混亂局面。資源配置的不合理性，直接影響到品牌在消費群心中的成熟度、減少品牌提升的擴容量；服裝企業與經銷商之間在信息資源的交流及接洽上不能形成有效的對接，使經銷商失去對企業營銷管理能力的信心、間接增加雙方的銷售成本。最終使企業與經銷商、經銷商與消費群產生營銷鏈條的斷裂。

　　總的來說，服裝企業與經銷商之間產生營銷渠道變形的原因是多方面的，這種局面的延續只能是飲鴆止渴。因此必須對營銷渠道進行整合，減少因各種管理因素而導致的經營危機；將原有渠道政策作適當調整，規范經營雙方的權利與義務；建立合理的營銷、企劃部門，增加信息資源交流的渠道，避免因資源配置而產生的市場波動。

　　痛定思痛，99年10月企業董事會徹底下定決心打破這種復雜而混亂的局面，首先從規范經銷商做起。企業專門聘請了一家優秀的顧問咨詢公司，協助企業進行營銷規范化管理，將形象宣傳、產品促銷等市場工作的也交由專業人員負責，并為品牌長期健康發展制訂了2年期品牌推廣方案。企業的營銷部設立外事部門，在產品銷售主要省區直接設立辦事處：協調處理地區內產品銷售事宜、加強與經銷商的信息溝通。并在區域內的顯著地段設立直營旗艦店。地區內原各經銷商的管理交由各區域主管負責，采用信用抵押金制度規范經銷商的行為，并定期同區域主管交換意見，由企業統一在銷售地進行產品促銷、廣告宣傳、客戶直投等營銷措施。部分消費群集中的銷售網點由企業出資30%，按照中心旗艦店的賣場風格進行重新裝修，在品牌形象上保持整體劃一。組織各專賣店及銷售網站的營銷人員集中培訓，保證銷售行為的專業性。

　　經銷政策及營銷措施的改變，在短時間內也使企業感受了嚴酷的考驗。改變之初的1個月內，產品發貨率不及往日的 40%，各地經銷商習慣了平日作威作福的日子，現在要求他們嚴格按經銷商守則辦事，當然會用各種方式來抵制企業的行為。部分經銷商停止從企業拿貨，或是克扣賬款，甚至揚言轉做競爭對手的品牌。但是企業并沒有被這種形式嚇倒，依然按照既定計劃執行。并加大了的宣傳力度，推出了全新的品牌形象，聘請國外設計師研發了新的服裝款式，在部分營銷混亂地區開始新一輪的經銷商征集。一系列的營銷舉措，立刻將企業從劣勢轉為優勢。半年后，原各地區的經銷商除部分是由企業主動解約外，其它經銷商都重新與企業簽訂了新的經銷合同，依據新的管理辦法進行產品的經營。到2000年底，產品銷量雖然只恢復到98年中期水平，雖不及變革前的85%，但財務回款率卻達到了月均88%，并通過專業機構制訂的產品宣傳計劃和營銷手段，使單件產品的利潤率提高了37%，銷售網點也增加了 17%。

　　服裝企業與經銷商雙方本是優勢互補、攜手共進；但也正是各有所長，才會各有所倚，形成營銷渠道的畸形發展。其中的惡因早就在經營初期就已經潛伏下來，隨著雙方規模的發展以及利益要求的逐步提高，惡果也必然會在適當的時候顯現。所以，當渠道產生變形的時候就要及時進行變革，雖然會有短時期的陣痛，但為企業長遠發展計，宜早不宜遲！

　　經過一系列的變革之后，現在A企業的老總終于笑容滿面了，他自己也說，在變革之時又像回到了企業創辦初期。整日焦躁不安，最怕的就是看銷售報表和接電話。因為銷售報表每天都顯示著下降，而電話里也經常是老朋友的抱怨和經銷商要求退出的威脅。當3年后再回過頭來看看當初的選擇，他無不感慨的回答“如果當初還只是圖一時之快、圖一時之利，那么今天我也就不會再坐這里，也就不會再有這個企業了。雖然我們在市場進入初期過于盲目、過于樂觀，但我們的變革是及時的、正確的。所以說，有了問題并不可怕，可怕的是不去解決、害怕解決，也正因此，我們去做了而且成功了。希望我們吃這一塹能讓其它的服裝企業長一智，也算是我們對這個行業的一點貢獻了！”