渠道沖突，雅芳的轉型之痛

     如果說在4月8日，當雅芳全球CEO鐘彬嫻宣布雅芳獲得中國惟一的直銷試點資格時，眾多媒體就已經把焦點聚集于“雅芳”、“直銷法”等內容上，那么幾天后雅芳內部經銷商“逼宮”事件，更是再一次毫無疑問地把雅芳推到了輿論的風口浪尖上。也許，為了“浴后重生”，即使強大如雅芳的直銷企業也不得不直面經營模式轉變所帶來的渠道沖突“陣痛”！

　　亂起蕭墻

　　4月11日上午，幾十名雅芳內部經銷商聚集于廣州天河時代廣場的雅芳總部。但這次，他們不是如往常一樣來提貨的，而是因為“公司開展直銷損害到專賣店銷售利益”，從而要向雅芳高層為直銷“開閘”后專賣店的生存討個“說法”。專賣店經銷商“群訪”雅芳廣州總部的事件意味著，首獲直銷試點的雅芳，開始面臨一場新的轉型“陣痛”。

　　目前，雅芳擁有6000多家專賣店以及1700多個商店專柜，但是，它們大部分是由經銷商投資。雅芳通過 34％－40％利潤空間來說服經銷商們進行前期的投資，但是自從雅芳方面透露將開展直銷以來，經銷商們生意明顯下降，甚至在廣州、上海等一些地方的旺鋪生意也是一落千丈，從而出現了經銷商集體“逼宮”、到雅芳總部“討說法”的局面。

　　這是典型的供應商-經銷商之間的渠道沖突！簡單地講，渠道沖突是相互依賴的一個渠道成員察覺到另一渠道成員正在阻止或妨礙其完成目標，從而引起壓力和矛盾的過程。渠道沖突，已經成為雅芳在直銷轉型過程中難以回避的一道檻，是雅芳適應新的直銷游戲規則所必須經歷的痛苦過程。

　　成也蕭何，亂也蕭何！

　　雅芳（中國）能夠成為首家、也是唯一經商務部和國家工商總局批準的直銷試點企業，可以說是雅芳多年來努力的結果。

　　雅芳作為一家最早進入中國直銷市場的外資公司。在經歷了1998年政府頒布《關于全面禁止傳銷經營活動的通知》，從而使直銷業在中國進入了寒冬的洗禮之后，雅芳痛定思痛，決定徹底削足適履來適應中國特有的國情。雅芳通過大規模的轉型，奉行以店內、柜內銷售產品為主的單層次的直銷模式，從而讓雅芳在中國轉型為批零店鋪的經營模式。目前其在中國的銷售網絡已有6000多家授權產品專賣店，1700多個美容專柜，這些店鋪在2004年為雅芳貢獻了70%左右的銷售額。業界普遍承讓，雅芳公司是中國政府批準的10家“外商投資傳銷企業必須轉為店鋪經營”轉型企業中，做得最成功與最徹底。此外，從政府的角度來看，在現階段雅芳單層次的經營模式相對來說是最好管理的模式，所以政府選擇雅芳模式也就顯得比較明智和穩妥。業內人士推測，雅芳的試點資格表明中國政府在直銷法出臺的初期，為了對直銷活動實行有效的管理，雅芳的單層次模式將可能成為立法的重要參考依據。那么，這將被認為是雅芳在中國直銷市場的一次重大勝利。

　　然而，正所謂“成也蕭何，亂也蕭何！”。1998年以后雅芳的徹底轉型雖然成就了雅芳成為首家獲得直銷試點資格的企業，但由此對雅芳的傷害性卻也立刻突現出來。在政府看來，雅芳始終是一個“乖乖女”的形象，這是雅芳的外部優勢資源之一。然而，“乖乖女”背后的代價就是“6000專賣店 +1700專柜”所形成的巨額店鋪固定資產投資和大量經銷商存貨。由于對原有渠道成員的利益構成現實和預期的威脅，雅芳的直銷試點資格也就成為渠道沖突的導火線，直接導致了雅芳經銷商到廣州總部討說法局面的發生。

　　雅芳高層當然非常清楚開展直銷試點業務對經銷商店鋪所帶來的巨大沖擊，并且在不同場合也表達了雅芳肯定不會讓專賣店的利益受損失的決心，比如，雅芳全球CEO鐘彬嫻在北京宣布獲得直銷試點“牌照”時，就承諾會保障專賣店經銷商和銷售人員的利益；然而，雅芳所不愿看到的經銷商逼宮一幕還是上演了。


　　雅芳渠道沖突的根源

　　雅芳經銷商要求退貨、討說法等“逼宮”之舉，就是現實中渠道沖突的最好寫照。雅芳為了對沖突進行有效管理，筆者認為，首先應該探根溯源，了解沖突的深刻根源是什么。其實，直銷試點只是雅芳渠道沖突的導火線而已，雅芳多年來削足適履的轉型，進而引發的一系列問題才是沖突的真正根源。

　　1.目標差異性

　　實際上，雅芳在中國所實行的經營方式也并非純粹意義上的單層次直銷，而更多是傾向于批零店鋪的經營模式，因為它沒有形成推銷員團隊，也沒有推銷員集體激勵機制，而且它的主要收入來自于專賣店及專柜。即使是彰顯雅芳“轉型最徹底”的6000家專賣店中，占95%的店鋪也是授權加盟連鎖店。

　　也就是說，雅芳與經銷商所形成的是一種相對松散的、以授權加盟為主的“超級組織”，其最大特征就是成員之間保持著不同而又相對獨立的目標體系。當然，出于對提高效率和節省成本的考慮，雅芳與經銷商都有為渠道整體目標貢獻自己力量的努力。但是，對于如何達到渠道的整體目標，他們卻都會有各自的主張和要求。例如，作為中國市場中唯一一家取得直銷試點“牌照”的企業，雅芳當然希望通過直銷試點來對擴大其在中國的市場占有率、彰顯直銷優勢從而提高競爭力、實現其長期發展戰略；然而，經銷商們卻將直銷試點資格視為“不祥之兆”，因為直銷試點不但降低了他們的銷售預期，而且還使相當數量的存貨成為沉重負擔，以及前期價值不菲的固定投資付之東流……

　　當然，雅芳更愿意保持直銷員與經銷商共存的局面，從而共同為雅芳的終端消費者提供優質的服務。不過，這似乎只是雅芳一廂情愿的想法，它與經銷商之間的目標差異性所導致的渠道沖突，將最大程度地考驗著雅芳高層的營銷技能與渠道管理能力。

　　2.領域沖突

　　渠道中不同的成員會扮演不同的角色。每個渠道成員都有自己的領域和活動范圍，而且每個渠道成員也會為自己爭取一片獨享的決策領域。目前雅芳的銷售收入主要來自于商場專柜與專賣店，它們是雅芳為顧客服務、促進雅芳發展的主力軍。然而，直銷試點的展開將對這些專柜與專賣店造成巨大沖擊，它可能使目前分工明確的局面被完全打破。由于銷售員可直接到公司拿貨，直接銷售將可以降低各種直接或間接的費用，所以直銷員將具有更多的價格優勢。同時，由于雅芳在人力資源管理上一向實行嚴格的“績效管理”制度，并推行量化業績指標，雅芳店鋪銷售員在轉型后可能帶走大量的店鋪消費者。或許在不久的將來，雅芳產品將完全跳過經銷商而通過直銷人員銷售，專賣店、專柜則可能淪為免費展示雅芳產品、免費退換問題產品的場所。

　　盡管雅芳方面一再堅稱，直銷試點的體系將完全獨立于目前的專賣店運作體系，無論在試點區還是非試點區，專賣店都將正常運營，但是不可否認的是，直銷試點已經在各個方面對原有的、界線分明的領域范圍造成沖擊。領域范圍的重新“改寫”是此次經銷商“逼宮”事件重要根源之一，經銷商退貨只是一個表面問題，深層次問題是成員的領域沖突而導致的新、舊渠道之間利益的沖突。經此一役，對成員領域的重新界定、從而實現對渠道沖突的有效管理，相信將會是雅芳不可或缺的重要議程之一。

　　3.多渠道沖突

　　目前，消費者可以從不同渠道購買到適合自己的雅芳產品，其中包括商場專柜、專賣店、網上商店，也有一些非正式的渠道如灰色營銷渠道、地下黑店等，眾多的渠道方便了顧客的消費。當然，在取得直銷試點之前，由于專柜與專賣店的貢獻最大，雅芳對經銷商也就非常倚重，雅芳主要是通過高額的批零利潤來保持經銷商的忠誠度。然而，直銷經營活動需要大批推銷人員來彰顯其最大的競爭優勢，雅芳為了適應新的直銷游戲規則，就不得不逐漸減少對經銷商的依賴程度，轉而重視對推銷員的培養，這在經銷商們看來有一種“過河拆橋”的味道。經銷商將被置于何種地位呢？難道商場專柜、專賣店只是起到做美容或產品展示的作用？或僅是專為雅芳設立一個直銷提貨點？對于前期已經投入一定固定資金的經銷商們當然不愿意看到這種情況的發生。

　　自從1998年轉型以來，雅芳的經銷商為雅芳在中國的發展作出了不可磨滅的貢獻。正是這些授權專賣店，給雅芳中國公司帶來了每年40%的銷售增長率。2004年雅芳在中國取得的20多個億的銷售額中，來自專賣店的貢獻達到了70%。雅芳當然對經銷商們是心存感激的，給予了他們豐厚的回報。正如一位也參加“逼宮”的經銷商所說：她非常感謝多年來雅芳給予了她賺錢的機會。

　　然而，現在的情況已經完全變了！直銷試點將使店鋪的業績受到致命打擊，甚至已經出現一些專賣店的銷售員利用專賣店來直接銷售產品的現象。直銷員現在可以直接向雅芳公司提貨，這導致專賣店的銷售額急劇縮水。人員推銷與傳統的經銷商形成的多渠道沖突是雅芳在經營模式轉型中的一種陣痛，然而卻是很難回避的。 

　　另外，隨著雅芳直銷試點的縱深發展，相信作為直銷主要方式之一的網上直銷，將會成為雅芳直銷帝國藍圖中的重要內容之一。而且，日新月異的Internet技術、現代物流技術、現代營銷技術也為網上直銷提供堅強的物質保證。然而，正是網上直銷的引入，在筑固雅芳直銷帝國的同時，也對現有的渠道（包括人員推銷和店鋪銷售）形成激烈的沖擊。前幾年雅芳在導入網上商店后，引起眾多經銷商的強烈抵制就是很好的一個例證！ 

　　由于雅芳在未來幾年仍將處于經營模式的轉型階段，而且中國的直銷進程也是一個循序漸進的過程，因此，專賣店（專柜）、人員推銷、網上直銷等在一定時期內都將共存于雅芳的銷售網絡中，不同的渠道有不同的利益訴求，因此多渠道沖突將很難避免，這是對雅芳的營銷技術與管理能力的重大考驗。

　　雅芳直銷，路在何方？

　　敢問路在何方？雅芳如何妥善處理目前渠道沖突局面，如何充分利用直銷試點“牌照”來取得最大的競爭優勢，相信這是雅芳高層和業界共同關注的話題。直銷試點資格是雅芳領先于競爭對手進行直銷經營活動的“尚方寶劍”，但它也不總是給雅芳帶來鮮花和掌聲，經銷商在廣州總部的“逼宮”事件使雅芳直銷模式面臨巨大