2008，小型鞋企的思維在哪里突破？

　　小型鞋企不僅要成為新生力量，還要有做遠未來的雄心與壯志，當然，除了整體大局上靠緊行業，2008新年的另類營銷思路也是很重要的，具體如下：

　　通路多終端，誰奈我何！真的是這樣嗎？

　　目前許多的強勢品牌為了把雜牌逼向不具競爭力的一隅，以終端數目作為衡量品牌成功的一個重要指標，并在一些城市采取一街多店、一品多牌、一店多層、一城多業態等合圍的攻勢，筆者認為，這并非是小型鞋企品牌化的一種操作，現實當中，一街多店對于小品牌來說，很難樹立一城領先的優勢，因為一城領先的開店策略，比拼的是綜合實力，小型鞋企暫時不具備這個優勢，所以要慎重使用。

　　就是大型鞋企，目前無論是福建運動品類，還是溫州皮鞋品類，以專賣連鎖業態運行終端市場，不少單店贏利行為難以與臨街店鋪的綜合成本形成平衡，一個賣場的正價鞋與過季、尾單的品類總是與其品牌元素難以統一，與其忠誠消費者及潛在顧客的需求形成偏差，往往是一個主要問題裂變為更多的問題，警醒一句：別讓一街多店吞食你的利潤！為房東打工，不如為品牌打工！

　　就好象是一個好男人不可能迎娶所有天下MM一樣，一個品牌向某個鞋業商圈釋放的價值就是市場容量的一部分，首先要看銷售量的增幅是否大于成本的增率。

　　也許有人會問，行業中的達芙妮、安踏、奧康、紅蜻蜓，不都是在搶渠道、行專賣而成功的嗎？不錯，這些企業是通過開店成功了，他們開遍全國的店鋪好比是樹上的葉子，但不要忽視了他們根基的深厚，品牌成熟的綜合元素已經具備，但小企業你的“根”到底是扎向哪里？這個問題必須首先弄清楚。

　　走，開直營分公司去，開直營辦事去！真的有效果嗎？

　　不管大小之別的溫州鞋企，誰擔任了企業的分公司總經理，其享受的待遇甚至超過總部的部門經理，那可是公司總部威震一方的將才，在此崗位上，一般人是可望不可及，一些想發展的職業經理人通過多方關系或獵頭才能謀到此職位，但分公司內部的“政治”爭奪也由來已久，具體如下：

　　一、讓“業緣”匯集人才，如從成功鞋企出來的人才是首選，這些企業出來的人，有成功企業的從職經驗，在培訓與實務操作上讓分公司少花力氣，少走彎路，在認同本企業文化的前提下，可以一下子能把能力與才氣輻射到本企業中來，在管理方面能獨擋一面，能迅速地進入工作狀態。

　　二、讓“地緣”凝聚成團隊的力量。所謂肥水不留外人田，按“地緣”來用人，會縮短忠誠員工的培養時間，用溫州人，即使分公司出現了違紀問題可以找到他的家里，而外地人就會麻煩多了！溫州人為主的群體比較團結，說話語言（溫州話）基本相同，容易溝通，不象跟外地人那樣交流費勁。處理一些剌手的事情“一個好漢三個幫”。

　　三、讓 “人緣”監控與自己作對的少數不忠誠員工，最終讓這些少數人士自己“走人”，人緣，就是多取信親戚、朋友等等，充分發揮團隊的凝聚力，在一個分公司，如果設置了分公司副總經理，往往會形成內部的矛盾，負責市場的分公司副總經理再有能力，也必須絕對服從，即要適應分公司，而不是分公司適應副總，有才且對分公司忠誠，唯馬首是瞻，得聽從分公司總經理的分配，副總不適應分公司得走人！

　　另外，分公司總經理必須與當地的政府和同鄉商會建立好公關系，因為建立好關系，對消除一些公關上的危機提供便利。

　　區域分公司的設立，本來是為了讓上游的先進理念和戰略規劃在管理上更好實現對下游的輻射，讓分公司的腳步與集團戰略協同，出現本文上述的結果，也是“業緣、地緣、人緣”的溫州式約束的結果，這雖然成就了溫州鞋業一定階段的成功，但其暴露出來的管理“短板”亦是非常明顯的。小型鞋企如果操作辦事處或分公司管理，不僅增加較大的成本，而且管理跟不上，行業一貫出現的如不良庫存、欠款等市場風險就會逼來，到時將會一敗涂地。

　　筆者通過以上兩點點來反彈鞋業營銷一下，旨在不僅為小型鞋企提提氣，還要在思路上與小型企業分享一下心得，同時應該感謝行業的成功與健康的力量，從而讓小型鞋企利用互補的優勢，與時俱進。