培育卓越的營(yíng)銷文化

　　我們看一下營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的三大問題：　　 

　　首先，營(yíng)銷人員普遍存在物質(zhì)導(dǎo)向心態(tài)。 

　　營(yíng)銷尤其是銷售人員，往往是業(yè)績(jī)與物質(zhì)導(dǎo)向。很多企業(yè)的營(yíng)銷人員低薪都比較低，然后倡導(dǎo)“不管白貓黑貓，逮住老鼠就是好貓”的營(yíng)銷文化，這樣的結(jié)果是，大家就喜歡不擇手段地通過各種方式拿客戶，然后獲得高額的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。一旦一段時(shí)間內(nèi)沒有業(yè)績(jī)，就會(huì)人心浮動(dòng)，換個(gè)地方再試試。應(yīng)該說，營(yíng)銷人員的這種物質(zhì)導(dǎo)向、短期效應(yīng)，并不全是個(gè)人心態(tài)和價(jià)值觀的問題，與企業(yè)的價(jià)值觀、用人理念和激勵(lì)機(jī)制都有關(guān)系，要想使?fàn)I銷團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定下來，必須進(jìn)行系統(tǒng)的改革。　　 

　　其次，營(yíng)銷人員尾大不掉、自立門戶現(xiàn)象嚴(yán)重。 

　　培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的營(yíng)銷人員是很難的，至少需要2-3年的時(shí)間，這個(gè)時(shí)候，一個(gè)對(duì)行業(yè)和產(chǎn)品了解、掌握核心客戶資源的營(yíng)銷人員，往往出現(xiàn)功高震主的現(xiàn)象，當(dāng)年麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)，就是源于麥肯錫的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)變革過于激進(jìn)，遭到大區(qū)經(jīng)理的強(qiáng)烈反對(duì)，進(jìn)而導(dǎo)致大量的呆賬壞賬，使實(shí)達(dá)一蹶不振。牛根生原來在伊利是營(yíng)銷副總，正是由于總裁鄭懷俊對(duì)他的擔(dān)心，所以才一再削弱他的權(quán)力和影響力，最后導(dǎo)致牛根生憤然辭職、另立門戶。所以說，如果沒有很好的文化和激勵(lì)機(jī)制，一個(gè)方面，企業(yè)委以重任的營(yíng)銷人員可能很難控制，另外一方面，優(yōu)秀的營(yíng)銷人員由于激勵(lì)機(jī)制和文化的問題又很難留得住。　　 

　　最后，營(yíng)銷人員的專業(yè)技能與職業(yè)素養(yǎng)問題，學(xué)習(xí)意愿不足。 

　　有人說，營(yíng)銷最難也最簡(jiǎn)單。世界有兩件事最難，一件是讓別人接受你的思想，另外一件是把別人的錢裝到你的口袋里。營(yíng)銷人員要把這兩件事都做好，才能讓顧客成為忠誠(chéng)的顧客，否則就只能是短期效應(yīng)而已。原則上來講，營(yíng)銷人員要成為產(chǎn)品專家、心理顧問、銷售專才，但實(shí)際上，營(yíng)銷人員往往是靠喝酒、拉關(guān)系致勝。不可否認(rèn)，這是中國(guó)的國(guó)情，不喝酒、不辦事；沒有私下交易，很多事難成。比如醫(yī)藥代表這個(gè)職業(yè)，但國(guó)外是非常專業(yè)的工作，他必須是某種藥的專家型人才，能否輔助醫(yī)生做很多用藥指導(dǎo)工作，但在中國(guó)，醫(yī)藥代表成為利益鏈條的一個(gè)環(huán)節(jié)，專業(yè)性根本無從談起。一個(gè)優(yōu)秀的營(yíng)銷人員，必須要不斷地學(xué)習(xí)，強(qiáng)化個(gè)人的專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)，讓自己更受各方面的歡迎。　　 

　　企業(yè)的成敗在于營(yíng)銷，營(yíng)銷的成敗在于團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的成敗在于文化。培養(yǎng)卓越的營(yíng)銷文化，是建設(shè)一流企業(yè)的基本法則，根據(jù)正略鈞策企業(yè)文化咨詢的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為，必須要從三個(gè)方面入手構(gòu)建卓越的營(yíng)銷文化：　　 

　　第一步：提煉營(yíng)銷文化的核心理念 

　　成功的人除了機(jī)遇之外，關(guān)鍵是有好的心態(tài)和心智模式。任正非剛剛撰文表示，自己當(dāng)年在艱難處，甚至想到了死，但是堅(jiān)持了下來，于是他總結(jié)自己的人生經(jīng)歷，提煉出華為文化的核心，那就是狼性文化，目標(biāo)明確、全力以赴，但同時(shí)又告誡大家，不要想做個(gè)完人，人要學(xué)會(huì)釋放自己的壓力。 

　　這些都是企業(yè)的文化，要張弛有度、動(dòng)靜結(jié)合，要能夠幫助營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建立正確的價(jià)值觀、職業(yè)觀、競(jìng)爭(zhēng)觀、客戶觀等觀念，這些看似簡(jiǎn)單，其實(shí)對(duì)于營(yíng)銷人員的培養(yǎng)，非常重要。 

　　人都需要有精神支柱，人都需要尋求認(rèn)同感和歸屬感，如果一群有共同價(jià)值觀念的人在一起，有一個(gè)好的工作氛圍，那更容易形成團(tuán)隊(duì)的合力，業(yè)績(jī)提升得更快！ 

　　營(yíng)銷文化的核心理念，包括三個(gè)方面： 

　　▲如何看待客戶 

　　▲如何看待自己 

　　▲如何看待工作 

　　這是三個(gè)最基本也最核心的問題，是企業(yè)必須認(rèn)真總結(jié)和回答的，是每一個(gè)營(yíng)銷人員必須要深刻領(lǐng)悟的。　

　　第二步：建立完善的激勵(lì)機(jī)制 

　　激勵(lì)這句話說起來容易，實(shí)施起來很難。都知道物質(zhì)要與精神匹配，但真的實(shí)施起來，卻需要系統(tǒng)的制度支撐。 

　　所謂完善的激勵(lì)機(jī)制，包括三個(gè)方面： 

　　首先是薪酬體系的科學(xué)性。 

　　很多企業(yè)的營(yíng)銷薪酬體系都是低底薪高提成的方式，這樣的薪酬結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)少負(fù)擔(dān)成本，但導(dǎo)致了銷售人員的短期效應(yīng)和兩級(jí)分化，客戶資源逐漸集中在一些核心銷售員手里，最后往往是尾大不掉、功高震主，或者留不住這些核心人才。要解決這個(gè)問題，就是要設(shè)計(jì)合理的薪酬體系，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的重要性而不是單打獨(dú)斗，要適當(dāng)建立寬帶薪酬的薪酬體系，更多地體現(xiàn)薪酬的人性化，同時(shí)，要設(shè)立目標(biāo)管理，倡導(dǎo)優(yōu)秀的文化，只有這樣，才能既讓營(yíng)銷人員有業(yè)績(jī)的壓力，同時(shí)又提高了員工的薪酬滿意度和歸屬感。 

其次是精神激勵(lì)的科學(xué)性。 

　　很多管理者都有這種困惑，給銷售人員的錢已經(jīng)不少了，從把他培養(yǎng)起來到現(xiàn)在獨(dú)當(dāng)一面，工資已經(jīng)翻了幾番，為什么他還要走？有些人認(rèn)為是別的企業(yè)工資高，雖然這可能是一種因素，但是據(jù)調(diào)查，員工離職原因排在第一位的不是薪酬，而是對(duì)工作的滿意度，也就是工作的滿足感、成就感和工作氛圍。如果有良好的工作氛圍，員工的離職率會(huì)大大降低。阿里巴巴的馬云，現(xiàn)在可謂成功，但當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)，剛到北京是鎩羽而歸，從北京回杭州的時(shí)候，什么都沒有了，但是他的朋友們沒有拋棄他，就象馬云自己說的，當(dāng)初他們?nèi)魏我粋€(gè)人在北京中關(guān)村一個(gè)月拿3000快錢以上是沒有問題的，但是他們陪馬云回到杭州，馬云跟他的員工借錢然后給他的員工發(fā)工資，而且每天都在高談闊論，激發(fā)創(chuàng)意，讓大家保持對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的激情和熱情！借錢發(fā)工資，表面看起來是薪酬的問題，其實(shí)是一種團(tuán)隊(duì)精神的凝聚，是一種高明的精神激勵(lì)。 

　　最后是讓工作有成就感。 

　　營(yíng)銷人員受環(huán)境的影響，最容易形成物質(zhì)導(dǎo)向的心態(tài)。物質(zhì)的需求最容易實(shí)現(xiàn)，但最不容易滿足，物質(zhì)需求是無止境的，而且營(yíng)銷人員時(shí)間長(zhǎng)了很容易對(duì)工作失去激情，往往停留在已有的關(guān)系上吃“老本”，時(shí)而久之，工作就失去了成就感，價(jià)值觀也會(huì)迷失，從而導(dǎo)致人心浮動(dòng)、業(yè)績(jī)下降。為了讓工作充滿了新鮮感和成就感，可以將營(yíng)銷人員的工作內(nèi)容和工作地點(diǎn)進(jìn)行變化，這樣既避免了客戶過于依賴某個(gè)營(yíng)銷員，又可以讓工作更豐富化。但這樣做同時(shí)要避免由于工作的變動(dòng)而引起營(yíng)銷人員的變動(dòng)，這需要領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的心態(tài)掌控和工作把握。　　 

　　第三步：制定詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃 

　　理念和制度都不會(huì)自發(fā)的執(zhí)行，這也是困惑很多管理者的地方。很好的理念得不到貫徹執(zhí)行，都是廢話而已。要讓營(yíng)銷文化成為營(yíng)銷管理的一部分，就必須將文化量化、目標(biāo)化，并且與考核結(jié)合起來。 

　　對(duì)于營(yíng)銷部門來說，文化并不是單獨(dú)作為一個(gè)職能來出現(xiàn)的，而是融合在具體的營(yíng)銷工作中，比如我們提“客戶導(dǎo)向”，那就可以分解為兩類指標(biāo)，量化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和不可量化的關(guān)鍵行為指標(biāo)。 

　　供參考的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)： 

　　▲ 新客戶開發(fā)率 

　　▲老客戶滿意度 

　　▲新客戶滿意度 

　　▲客戶投訴率 

　　供參考的關(guān)鍵行為指標(biāo)： 

　　▲客戶拜訪及時(shí)有效 

　　▲客戶關(guān)系的維護(hù)完善度 

　　▲客戶資料庫(kù)的完善度 

　　▲ 客戶導(dǎo)向的價(jià)值觀遵從度 

　　除了要有考核指標(biāo)外，還應(yīng)該有具體的行動(dòng)計(jì)劃，比如每天拜訪多少客戶、資料庫(kù)的及時(shí)更新和維護(hù)等等。營(yíng)銷文化的建設(shè)，除了客戶導(dǎo)向，還需要有團(tuán)隊(duì)精神，這些都應(yīng)該是營(yíng)銷文化建設(shè)的重點(diǎn)。　　 

　　塑造卓越的營(yíng)銷文化，應(yīng)該是企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)，企業(yè)擁有了一流的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，那離成功就不遠(yuǎn)了