經銷商怎樣降低投資風險

    控制風險也就是投資決策，說白了，就是怎么下訂單和下多少訂單的問題。不同行業的經銷商面臨的市場環境各不相同，客戶關系管理越來越重要，客戶關系維系好的最終目的是要保障供求協調，而對銷售模式的甄別、設計和管理是這些工作的大前提，只有模式對路，資源配置和管理優化方向才能對路，而風險才能最小化。 

    為什么是年底年初？ 

    俗話說“一年之計在于春”，“年前分費用，年底要利潤”，這是一般的生產廠家做計劃的規律。年底，廠家的成長要求大于利潤要求，新的開端往往會給人費用重新分配的意識，對于費用的管理比較松懈，往往一些廠家甚至產生年初大手大腳，年底小心謹慎的習慣。這是經銷商們獲取超級政策的黃金時期，事情總是要從開始的時候爭取比較容易，一旦木以成舟，那誰也不好再說話了，所以，年底年初的時候，經銷商們可要注意為自己來年收成打下良好的基礎。 

    怎么獲得超級利潤？ 

    從廠家的經營習慣看存在獲得超級利益的內部基礎，這個時候只要經銷商認清自己的地位，看準適合的機會，找到關鍵的人物，使用適合的策略，就能獲取超級利益。 

    充分分析自己的銷售模式 

    生產企業的銷售大綱即其年度的銷售曲線是與其主要使用者的生產進度大致平行的。作為一種產品，本身就可能具備雙重身份：從生產企業來說是產成品，但是從采購者角度來說又是原料，因此從這個產品的產業鏈角度來看，其銷售是受采購廠家的生產狀況和渠道銷售雙重影響的，經銷商溝通生產和使用兩者的中間環節，可能遇見三種客戶形態：一種是大批量采購的客戶，一種是小的零散的采購的客戶，一種是自己的下一級經銷客戶，三類客戶的業績比例直接決定了經銷商的銷售模式的差異，而不同的銷售模式又直接決定經銷商的資金使用、合理庫存、最快周轉等一系列戰略性商品管理的問題。在廠家貨源充足的情況下，如果大客戶多的時候，就可以大量屯貨，屯貨時間可能縮短很小，庫存周轉時間大大縮短，這樣經銷商就可以大量進貨，在廠家一推出新政策的時候就搶先下訂單。而如果自己的80%的訂單都是通過零散的小生產廠家下的，那么這個訂單就要慎重，時間上要充分考慮這些小廠家的生產周期，例如有些小廠家由于把資金都壓在生產性投資上，其經營性投資就會受到限制，所以往往壓縮整體運營時間周期，當大企業開始進行儲備性生產和市場作業的時候，這些小廠家則可能繼續等待，直到旺季來臨前的幾天時間才開始投入資金，這種企業采購晚而銷售結束的早，往往就是一錘子買賣，這種情況尤其會出現在一些中小化妝品廠、中小食品廠、中小酒廠、中小飲料廠等等，另外餐飲行業的調料品經銷商也在其中。小客戶往往不會一次性購足原料，因此對這些小客戶的原料供應應當時刻和其生產過程結合在一起，盡量在已經很短的反應時間內做到提前獲取采購信息，督促提前打款、提前出貨，這類模式季節性非常明顯，風險性很大，需要經銷商充分作好銷售管理工作，對這些企業的生產規律進行時時監控，即使供貨前期都要注意限量采購，限量供應，在政策上可以進行鼓勵提前一次打款，但是根據不同企業的生產能力分階段提貨，每階段進行不同搭贈政策的方式，這樣可以提前比較有把握的把60%-80%的訂單和貨款抓在自己手中，從廠家享受到最高的政策待遇。而對于從事大批發的流通性客戶，主要的問題往往在于怎么配合下游的客戶的采購廠家進行原料的儲備和供給，這就要對這些下游客戶的采購商進行分析和歸類：以上三類銷售模式大體可以完全含蓋其客戶類型。

  對大客戶模式，其關鍵需求的挖掘和掌握很重要，而后兩種類型，銷售信息的收集和銷售數據的分析就很關鍵，這些經銷商可以逐漸采取一些表格進行貨流監控，如果條件不具備可以進行電話回訪的形式建立客戶檔案。 

    企業同樣考察經銷商的信譽，而經銷商的信譽就是來自于這些日常的細致工作的堅持和優化。  對大客戶模式，其關鍵需求的挖掘和掌握很重要，而后兩種類型，銷售信息的收集和銷售數據的分析就很關鍵，這些經銷商可以逐漸采取一些表格進行貨流監控，如果條件不具備可以進行電話回訪的形式建立客戶檔案。