合理的終端銷售會讓鞋業品牌騰飛

　　在鞋業界，不管企業大小，都有一個共同點，即認為終端是如此重要——擁有市場比擁有工廠更重要，控制了零售終端才是真正意義上的擁有市場!因為中國各區域的消費特點不同，一般鞋企是很難用通用的營銷政策來改變目前同質化的競爭，在營銷實踐中，許多人總是抱怨產品不好賣，廣告力度不強，公司的銷售政策不理想，庫存造成的損失每年俱增，營銷費用也在飚升等等，其實，終端往往在這些問題的背后以本質的形式存在，若抓住終端緊咬不放，往往是解決上述問題的根本。筆者認為：終端是最適合鞋企本土化操作的一個形式，也是釋放品牌能量的個性場所。由此可見，終端如何發展仍是2006年鞋企不可回避的重要話題。

　　鞋業業態在通路的表現很多，最常見的就是專賣店、鞋城、專柜、商場中島、旗艦店、直銷店、品牌超市、名品空間等，從經營主體來言，有自營、加盟，聯營等不同的形式。

　　業界經常提出這個問題：自建渠道，有利還是有弊?這已經被業界及其它行業討論了多時，其結論也被營銷實踐的案例所證實，此不再詳細地重復這個話題。本篇文章主要從自營和加盟的角度來談談如何做好鞋業終端?在2006年，如何讓鞋業品牌在終端起飛?

　　先看一個現象：走大眾化價格路線的新銳品牌卡帝奧尼鞋業，2006年6月6日在溫州靠近其總部的一黃金地段，開出了80平方米的全國第一家專賣店;2006年3月知名鞋業品牌奧康在福州的全國第2000家專賣店開業，一個是“起點”，一個是“起飛”，看來終端已成為鞋業大小品牌發展不可忽視的載體。

　　品牌要在終端起飛，必須把握好終端的三步走：起點，起步，起飛，他們環環相扣，演繹著鞋業終端的運營態勢，這個跨度甚至需3～5年的時間才見分曉，以下從業界的具體情況來詳細加以分析。

　　首先如何為終端選擇適合的起點呢?鞋企不論選擇直營還是加盟抑或其它業態形式，都不可以采取過激的措施，關鍵在于看自身品牌的生命發展周期處于哪種階段。鞋企的品牌生命周期依次是導入期、成長期、延伸期，不同的階段，選擇的終端形式也不同，必須找到適合自己的起點起步，使終端流程良性運營，通過自營或加盟來爭得一定的市場占有率。

　　具體如下：

　　(1)品牌的導入期：主要是新興品牌或參與補缺競爭的鞋業品牌，企業在通路的選擇，應該是加盟比自建終端更好，因這類品牌手頭資源不是很雄厚，品牌力度也不是很強，可以借助加盟商天時、地利、人和的優勢及手上的資源，在投入資金、終端形象建設、廣告促銷等方面共同分攤市場風險，如五五制、免費制、三三制等市場承擔形式，先打造局部區域終端，繼而使市場迅速做開，在這方面成功的鞋企有圣帝羅闌、麥高、保羅蓋帝等。

　　案例1：圣帝羅闌決勝營銷終端，推進“雕玉工程”

　　定位為“溫州大眾化品牌中的高價值品牌”的圣帝羅闌鞋業，在產品開發和質量服務工程方面成功地提升了市場競爭力，2006年初開始實施“品牌雕玉工程”，在市場拓展方面，明確市場定位，決勝營銷終端，吹響了2006年圣帝羅闌鞋業雕玉工程品牌戰略的第一聲號角，目前該企業是家族式加盟打造區域新銳品牌的成功典范，引起業界的刮目相看。

　　案例2：麥高通過“千店成就工程”演繹不一般的高貴

　　麥高品牌是通過男鞋專賣實施“千店成就工程”的首家溫州鞋企(注：男鞋專賣筆者在2004年4月曾提到過這個概念。)，并以加盟的方式通過該千店成就工程來發展麥高品牌，成為2006年小型鞋企規模化實施終端營銷戰略的代表，麥高品牌終端拓展目前主要是加盟的方式。

　　(2)品牌的成長期：主要是中型鞋企如一些具有市場挑戰性的鞋業品牌，在品牌運作上非常重視終端的管理和服務能力。改變加盟商如下方面的不足：1、只關注產品不關注品牌、不注重管理的運作方式;2、加盟商與品牌總部的戰略理念不能融合。因此，在這個階段必須調整終端和加盟商，通過有效的不定期的營銷培訓來改變其經營理念，能與企業共進共退，同時淘汰一些跟不上腳步又影響品牌發展的加盟商。這樣的企業有日泰、杰豪等。

　　案例3：杰豪2005年下半年啟動的“中國紅工程”的終端戰略

　　杰豪拓展終端市場的同時還加強對不規范的老店的整治。對那些形象差、效益低、不配合的加盟商，以及那些把主要精力放在其他品牌，而把杰豪品牌只當陪襯的加盟商，該撤的撤，該換的換，及時加強對各專賣終端的跟蹤管理工作，不斷提高專賣水平。杰豪的專賣店絕大部分是加盟商自己投資的，所以必須通過不定期的服務，保證加盟商充足的利潤空間。同時在終端營運過程中，杰豪還推出直營“樣板店”，讓其他店有一個參照學習的標準，使“自營”與“他營”齊頭并進。