經(jīng)銷商如何提高資金“回轉(zhuǎn)率”
現(xiàn)在是買方市場，產(chǎn)品從供不應(yīng)求發(fā)展到供大于求，庫存問題日益突出。庫存占用了大量流動資金，倉儲搬運(yùn)費(fèi)用、管理費(fèi)用帶來的物流成本幾乎占到消費(fèi)品售價的一半以上，這說明從物流中挖掘利潤的空間還很大。在當(dāng)前競爭激烈、渠道利潤日益微薄的情況下，從物流中要利潤就更具有現(xiàn)實(shí)意義。――麟昌企業(yè)集團(tuán)有限公司董事長袁焯麟（《糖煙酒周刊》21期“領(lǐng)袖經(jīng)銷商”欄目）
零售商的賬期設(shè)置越來越苛刻，經(jīng)銷商的資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況日漸趨緊。制造商為了自身發(fā)展及風(fēng)險控制，寧可讓出一部分利潤，也盡可能要求經(jīng)銷商現(xiàn)款現(xiàn)貨甚至是先款后貨，這也使得經(jīng)銷商的資本金投入增加。
由于社會對商貿(mào)經(jīng)營形態(tài)的信任度較低，經(jīng)銷商組織向外界融資一直不算順暢。為此，現(xiàn)代經(jīng)銷商組織不得不把“如何提高資金回轉(zhuǎn)率”作為首要解決的問題。
資金回轉(zhuǎn)率受兩個動態(tài)變量的影響，即資金流和物流。資金流和物流幾乎就是現(xiàn)代經(jīng)銷商組織的管理核心。只有從管理入手，才能真正做到資金回轉(zhuǎn)率的提高。
筆者以經(jīng)銷商組織的工作流程作為主線，放大各個局部流程管理對資金回轉(zhuǎn)率的影響特點(diǎn)，從而啟發(fā)經(jīng)銷商組織找到提高資金回轉(zhuǎn)率的辦法。
要貨計劃的制訂
許多經(jīng)銷商組織在要貨計劃制訂上沒有詳細(xì)的作業(yè)流程，控制程序相當(dāng)隨意。有的由倉庫管理員做，有的由業(yè)務(wù)員做，也有讓財務(wù)人員來做，這些其實(shí)都是欠妥的行為。倉庫人員會考慮自己的現(xiàn)有庫容和工作強(qiáng)度，對市場和財務(wù)很少考慮；業(yè)務(wù)員主要從市場角度考慮，貨是越多越好；財務(wù)則以上期或同期數(shù)據(jù)為參考，時效性和市場感覺較差。
合理的做法建議是：業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)做出一份下個周期（選擇周、旬、月、季等為單位均可）市場要貨數(shù)量和重要客戶要貨頻次，由倉庫管理員結(jié)合現(xiàn)有庫存狀況進(jìn)行部分產(chǎn)品要貨量調(diào)整，再由財務(wù)根據(jù)上期或去年同期實(shí)際銷售數(shù)據(jù)以及財務(wù)資金狀況進(jìn)行修正，最后由經(jīng)銷商組織負(fù)責(zé)人通盤考慮進(jìn)行核定。（特別提醒：要貨時必須注意非正常要貨的配載，有時為了匹配供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸單量，隨意增加一些計劃外的非正常要貨。實(shí)際上，這部分配載貨最后都成為積壓庫存，退換都成問題。）
多要貨則容易占用周轉(zhuǎn)資金，降低資金周轉(zhuǎn)效率；少要貨可能因缺貨被終端客戶鎖碼和經(jīng)濟(jì)處罰，得不償失。要貨計劃做不好，資金回轉(zhuǎn)率提高只能是幻想。
配送管理
在傳統(tǒng)經(jīng)銷商那里，配送是一項極其簡單的工作，根本算不上管理項目。這是認(rèn)識的誤區(qū)，配送管理得好不好，將直接影響物流效率，從而影響資金周轉(zhuǎn)率。
訂單意味著交易機(jī)會，但若錯過訂單交付時間，則會斷送這次交易機(jī)會，還會對客戶關(guān)系產(chǎn)生負(fù)面影響。
配送管理不復(fù)雜，然而就是因為輕視而導(dǎo)致配送效率低甚至混亂的現(xiàn)象頻頻在經(jīng)銷商組織里發(fā)生。
舉一例：某經(jīng)銷商在某KA客戶的訂單下單期是每周二、四，次日送貨。若是周四的訂單延誤一次，即使不處罰，也要到下周二重新下訂單，下周三送貨。期間要耽誤周六、周日以及下周一、二的四天銷售。這批產(chǎn)品的理論庫存期就增加了四天，實(shí)際操作中肯定還要大于四天。如果恰好又過了結(jié)賬期，這批產(chǎn)品要挪到下月結(jié)算，則更是降低資金回轉(zhuǎn)率。
賬期管理
零售客戶的賬期只會每年延長不太可能縮短，從賬期上尋求變通來提高資金回轉(zhuǎn)速度的可行性不高。有的零售商允許提前結(jié)算，但經(jīng)銷商的貼息成本高，除非急需資金周轉(zhuǎn)顧不上考慮財務(wù)成本增加。
我們這里的賬期管理主要體現(xiàn)在對實(shí)際結(jié)賬期與合同賬期是否在正常偏差區(qū)間。比如，合同約定賬期為45天，終端對賬期恰逢十・一假期，因此經(jīng)銷商對終端開具稅票期距終端支票實(shí)際出票期為50天。此間的5天偏差是能接受的，若這個區(qū)間大于5天就有問題了。
有一家經(jīng)銷商財務(wù)在筆者的提示下將去年一年的某賣場出入賬期進(jìn)行匯總分析，發(fā)現(xiàn)平均結(jié)算賬期為82天（法定節(jié)假日未作回避），而與該賣場簽訂的合同賬期為60天。
賬期管理不能只是停留在合同談判上，更要把重心擺在執(zhí)行上。盡量避免給零售商客戶拖延付款的理由，使己方始終處于主動狀態(tài)。
社會庫存控制
有一個經(jīng)銷商老板很無奈地告訴筆者，他很有錢，但錢都在貨里。他這里說的貨就是我們常說的社會庫存，即在下游客戶那里賒銷的產(chǎn)品。
做終端的經(jīng)銷商都明白一個道理：沒有一定的社會庫存，就沒有陳列效果，也就不能增加銷售機(jī)會。但過高的社會庫存又是資金回轉(zhuǎn)率的黑洞，如何做好對社會庫存的控制就變得尤其重要。
筆者一直堅持這個觀點(diǎn)：只有合適的庫存，沒有合理的庫存。做生意不同于理論設(shè)想，合理的東西往往不合情。
比如，做兩家終端，A店300平米，B店1000平米，從陳列空間來看，B店的貨架庫存應(yīng)該要大于A店才合理。但A店該品類只做兩個品牌，B店有七個品牌，在A店做的兩個品牌的銷量略高于在B店這兩個品牌的銷量。從經(jīng)銷商經(jīng)營的角度，社會庫存給A店比給B店更有價值。
經(jīng)銷商不同于實(shí)力強(qiáng)大的制造商，不能盲目追求所謂的數(shù)值鋪貨率，更不能注重所謂的機(jī)會總量（那相當(dāng)于空中樓閣，潛力是有，但競爭成本更大）。
促銷執(zhí)行
賣得越快回轉(zhuǎn)率越高，這是顯而易見的規(guī)律。促銷的效果標(biāo)準(zhǔn)有很多，但作為經(jīng)銷商組織來說，銷售出去多少是硬道理。
1．促銷的根本是促進(jìn)銷售，幫經(jīng)銷商創(chuàng)造更多溢價收入。經(jīng)銷商最正常的交易行為是加價行為，盡管現(xiàn)在通過加價產(chǎn)生贏利的難度越來越大，但這是經(jīng)銷本質(zhì)。正常的結(jié)果是促銷越合適，銷量越大，資金回轉(zhuǎn)率越高。
2．促銷可以保持經(jīng)銷商對下游客戶的控制?，F(xiàn)今的商業(yè)流通發(fā)達(dá)，渠道客戶可以輕易買到幾乎所有的產(chǎn)品，但卻無法得到促銷支持，這是經(jīng)銷商天然的優(yōu)勢。有忠誠度高、穩(wěn)定的下游客戶，無形中會幫助經(jīng)銷商提高資金效率。
3．促銷是經(jīng)銷商掌握主動性的為數(shù)不多的權(quán)力之一。沒有一個下游客戶不對促銷感興趣的，如果促銷力度超出常規(guī)，連“脾氣大”的零售賣場采購也會變得親切易處。在賬期管理的回旋余地也就增加。盡管有賬期要求，如果能夠有較大折扣的促銷，與賣場做現(xiàn)金交易也是非?？赡艿?。
但是經(jīng)銷商群體中有不少人把廠方促銷當(dāng)成唐僧肉，據(jù)為己有。有人將促銷當(dāng)成利潤來源，一個勁地向上游廠方申請促銷費(fèi)用或者虛報費(fèi)用。這種本末倒置的做法最終是害人又不利己。
筆者建議經(jīng)銷商朋友：促銷上的投入一分不能省，促銷上的資源一分不能貪，好鋼都得用到刀刃上。
殘滯庫存處理
殘滯庫存在每個經(jīng)銷商處都有，有商業(yè)以后就有這個問題，可以說是頑疾。既然不可避免，就應(yīng)當(dāng)積極妥善處理。
筆者拜訪過的經(jīng)銷商數(shù)以百計，但很少有某一家主動處理，更別說有一套處理制度。殘滯庫存不是資產(chǎn)，反而是負(fù)債。筆者建議經(jīng)銷商組織要時刻注意殘滯庫存的產(chǎn)生和處理，不要積壓，企圖有朝一日能夠原價折算給上游供應(yīng)商。如果殘次庫存已經(jīng)與上游供應(yīng)商交涉無果的話，還不如早些處理變現(xiàn)出來，哪怕真是“十分不當(dāng)一分賣”。
客戶管理
每個客戶對資金回轉(zhuǎn)的要求都不會相同，這時經(jīng)銷商應(yīng)該對每一個客戶資金回轉(zhuǎn)率給予評估?；剞D(zhuǎn)率越高的客戶比例要保持在一定的水平線以上，遵循“現(xiàn)金為王”的經(jīng)營理念。適時淘汰一些結(jié)算信譽(yù)差的客戶，不是每個客戶都值得往來。
過份要求客戶鋪貨率是會大幅降低資金回轉(zhuǎn)率的，這個結(jié)果已經(jīng)無數(shù)次得到驗證。
品項管理
品項管理已經(jīng)不是一個陌生的概念，對于以商貿(mào)為主的經(jīng)銷商來說，品項管理勢在必行。
經(jīng)銷商品項管理包括以下內(nèi)容：
1.品牌側(cè)重：一個經(jīng)銷商往往經(jīng)營幾個品牌，每個品牌的投資收益和資金回轉(zhuǎn)率都有是差異的。
2.品類劃分：按當(dāng)?shù)厥袌鱿M(fèi)水平和消費(fèi)結(jié)構(gòu)劃分，保證資金投向的有效性。不是每個制造商都能做好手中所有的品類，所以經(jīng)銷商更要注意自己的區(qū)域特點(diǎn)。
3.小品項調(diào)整：如上圖所示，回轉(zhuǎn)率與毛利率走向恰好相反，經(jīng)銷商必須權(quán)衡利潤與回轉(zhuǎn)率的選擇側(cè)重。
4.季節(jié)性產(chǎn)品：季節(jié)性產(chǎn)品的資金需求是不均衡的，經(jīng)銷商要計劃好季節(jié)性產(chǎn)品與常銷產(chǎn)品的資金使用狀況，既要關(guān)注季節(jié)性產(chǎn)品又要防止對常銷產(chǎn)品的資金過多占用。
品項管理越細(xì)越好，能夠做好品項管理的經(jīng)銷商資金回轉(zhuǎn)質(zhì)量會日漸提高。
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