鞋企安踏：高速路上的競爭

    中國公司能夠在中國市場做到多好？這個看似荒誕的問題在體育用品市場被一再提出。李寧曾經努力過，這家中國品牌在本土市場曾一度超越耐克和阿迪達斯，至今仍然保持著中國市場占有率前三的位置。如今，輪到安踏。 

    這家由創業者白手起家的公司，剛剛宣布其2009年凈利潤增長近4成，達到12.5億人民幣。除了亮麗的業績外，這家公司的領導者正試圖通過一系列努力如上市、大批挖人、瘋狂贊助賽事、簽約明星等，希望能夠讓這家公司從根本上發生改變：在自己專注的領域，用三到四年的時間成為中國本土品牌的第一。 

    變化按天計算 

    一位安踏員工驕傲地說，我們現在是什么情況？突然發現專業咨詢公司給我們制定的五年戰略已經跟不上了，第二年的戰略現在就拿來用，五年后的戰略第二年就要拿來用。 

    他剛進入安踏一年半，所在的部門新入職員就多了十幾個，人數翻了倍。這些新進入者多數是從2008年上市后開始聚攏到安踏，他們大多有光鮮的履歷，或來自于對手、或者來自其他在管理、營銷上值得稱道的公司。耐克中國區一位中層曾在非官方場合下抱怨，公司負責某項營銷活動的整個團隊都被安踏挖走，甚至包括幾名剛入職的大學生。能夠讓一名經過層層面試、最終進入耐克的大學生舍棄一流跨國公司而進入一家民營企業，可見誘惑非常。 

    對于鄭捷來說，誘惑遠比物質來得深遠。2008年奧運會之后，他正式加盟安踏成為這家公司的執行副總裁。之前，他的職業生涯都在大型外企度過，包括像寶潔、阿迪達斯這樣的營銷大佬，加入安踏一年前，他剛剛被提拔為銳步中國區總經理。來到安踏，他擁有前所未有的權力——操盤品牌的全局。 

    丁世忠希望鄭捷為安踏帶來的改變是，用他所擅長的先進國際化經驗改造企業管理模式；提升整個團隊的素質和工作能力；建立能與世界一流體育用品公司匹敵的營銷體系。 

    2009年，遷址后第一年，安踏最大的變化是從晉江到廈門，營銷體系與工廠徹底分割開來，整個公司的營銷體系就此建立。 

    原先的情況比較糟糕：品牌、商品、銷售三大塊基本是分割的，商品閉著眼睛設計，品牌的推廣無法控制工廠的生產線和賣場的陳列。就在過去這一年中，這種情況得到很大改變。以當下為例，安踏已經設計好2011年第二季度品牌大的營銷方向，在這個框架下生產環節也開始以此為主題做一些品類，銷售方面開始考慮應該怎么樣去陳列。這樣的預見性周期保持在12個月到16個月之間。而在這之前，各個環節只能提前兩個月才知道應該去做什么事情。 

    在這一系列的變化中，鄭捷給予丁世忠這樣的評價：他是一個主導者，如果他自己不改變，別人無法改變這個企業。 

    據說，一次開會，丁世忠提出一個觀點，有人毫不顧忌地站起來反駁：“丁總，我覺得不是這樣。原因是一……二……三……”丁世忠安靜地聽完發言，最后，還贊成了這位反對者的意見。目前，職業經理數量在安踏管理團隊中已經占據了70%—80%，而流動率僅為2%左右。 

    能有多快？ 

    在剛剛結束的溫哥華冬奧會上，女子短道速滑成績突出。周洋、王們興奮地站上冬奧會的領獎臺，左胸國旗、右胸“安踏”。包括這件領獎服在內的奧運裝備，也已經在安踏大部分門店陳列。之前，這種情形很難發生，用鄭捷的話來說，“經常是在空中做廣告，在地上看不到”。如今，多少有了聯動。 

    但是當周洋、王第一個沖到終點，將國旗舉過頭頂時，右胸的位置卻清楚地留給了耐克。這屆冬奧會決定，將頒獎環節與比賽分開。這被一些體育界人士所詬病，認為安踏的奧運營銷缺乏產品體系中最核心的產品——人們是希望像這些運動員一樣去運動、比賽，而非領獎。 

    不過鄭捷相信一則體育界營銷原理：體育品牌的高度跟其體育資源的位置呈完全正比。這則原理阿迪、耐克證明過，李寧也證明過。李寧在1992年開始為中國奧運代表團提供領獎裝備，成為第一個贊助中國奧運代表團的中國體育用品企業，結束了中國運動員在奧運會上穿著國外體育品牌服裝的尷尬歷史。在2008年奧運會上李寧又成功點了一把火。所以，安踏認為冬奧會一戰取得了初步的勝利。整個安踏董事會也認為這是一件非常正確的事情，與國家榮譽和五環緊密地聯合在一起，讓安踏的美譽度到達前所未有的高度。 

    對于安踏,一個更加具體的目標是，2013年，成為本土體育品牌的第一名，無論是在市場占有率上還是在美譽度上。安踏甚至已經計算出那時可能達到的銷售額，并在所需生產、管理的規模擴大上開始投入。這些評估出來的數據，也最終決定了2008年9月10日在中國奧委會合作伙伴標書價格那一欄里，丁世忠填上的那個高位數。這個數字以及此前的努力幫助安踏最終得償所愿，成為2009-2012年中國奧委會合作伙伴。公開的說法是，這次贊助費不會低于2008年奧運會TOP級的贊助門檻。聯想成為2008年奧運會TOP級贊助商付出的代價是6500萬美元。有人測算，安踏拿下這一標的付出更高。之后在公開場合，丁世忠也表示將會拿出更多的錢支持營銷。 

    因為耐克、阿迪的一系列下滑趨勢，讓“洋退民進”的呼聲越來越大。不過安踏從來沒有把阿迪和耐克當成直接的對手。目前，安踏的門店分布仍以二、三線城市為主，產品售價也多集中在中檔。“這種品牌定位市場競爭會多，但是空間也更大。”鄭捷話鋒一轉：“要是向上走，你以為競爭就會小嗎？” 

    在國內中端運動用品市場上，李寧和安踏目前仍然居于領先地位，雖然后有追兵，但一時間也難以在整體局勢上構成威脅。 

    問題是，如果阿迪、耐克有心向下呢？在北京新東安的銷售門店，一些阿迪達斯老款的運動鞋，不過兩三百元，時常是貨一到店就被搶購一空。阿迪達斯全球CEO赫伯特·海納自稱在中國投入了“一筆相當可觀的投資”，那就是派有著20多年亞太地區經銷管理經驗的老臣杜柏瑞坐鎮中國，而杜柏瑞年前剛剛立下目標——在2010年6月之前解決庫存問題。這一規模巨大的“清庫存”行動必將占據一定市場份額，如果阿迪將這一清庫存化沉入渠道定為常態，中國公司又將如何應對？ 

    但是，高速前進的安踏考慮得更多的還是提高自身。2010年，鄭捷認為，安踏必須去做的事情就是，怎么樣將已經拿到的優質體育資源做到產出最大化。溫哥華冬奧會的后續營銷、8月首屆夏季青年奧運會、11月的亞洲沙灘運動會、年末的廣州亞運會都是重點。在這個難得的體育大年里，同樣仍有威脅，一批追兵也繼安踏之后紛紛上市融資，手中錢糧充足，甚至有公司聲稱要將上市后60%的融資花在營銷上。加之，2011年是運動小年，“就算有錢想用，也沒有地方用。”所以，稍不注意就可能被落下一大截。 

    二級隊伍中的體育品牌都在以瘋狂的速度增長——以至于每年增長30%，都可能是最后一名。這就像是高速路上的賽車，刺激而又危險。開店的速度絕不能慢下來。2010年安踏計劃分別新增安踏店、兒童店及運動生活系列店609間、72間及257間。生產線的擴產將會用到2.7億元，以此應對預計銷售增長對生產的壓力。3%的銷售額還將被投入到安踏的科學實驗室中。在贊助CBA時，安踏曾在這個實驗室中用奇形怪狀的器械研究亞洲人腳的特點?，F在，這座實驗室中有300個忙碌的員工，擁有30多項的自主專利，平均每年都有幾十項專利申請。