2014中國鞋服行業電子商務峰會 共同商討品牌突圍之路

 　　電商是不可逆的大趨勢，但對于傳統企業來說，要從公司構架甚至整個供應鏈上匹配新的電商模式，必然要經歷痛苦的改革。另一方面，電商經營成本的急劇上漲、各個品牌從線下轉移到線上的再次競爭，都讓傳統鞋服業有著騎虎難下的感觸。如今，對于這些企業來說，要改變的已經不僅僅是傳統的制造業模式，對現有的電商模式也需作出變革，才能在電商紅海中殺出一條血路。

　　【案例】

　　南極人的“快一步”

　　在傳統鞋服行業，很少有做到線上線下雙龍頭的企業，而南極人就是其中的佼佼者。在去年行業還未回暖的情況下，南極人卻在訂貨會上取得了50億元的訂單，再次宣示了其行業霸主的地位。而更為難得的是，南極人如今的線上份額已經超過了線下，去年雙十一當天銷售過億，在品類中更是遙遙領先，讓其成為傳統行業電商突圍的典范。4月17日，在參加2014中國鞋服行業電商峰會時，南極人董事長張玉祥表示，這些都得益于南極人從傳統企業轉型互聯網經營的戰略規劃，而在這個規劃中“先人一步”的思維成為南極人成功的關鍵。

　　快速轉換商業模式

　　成立于1997年的南極人，是國內最早成立的內衣企業之一，首創保暖內衣產品，開創了中國內衣行業發展的新道路。歷經17年的發展，南極人已經從單一保暖產品延伸到包括家居服、泳裝、毛巾、背心、內褲、襪子在內的一年四季全品類針織商品。在南極人的發展歷程中，從傳統企業轉型互聯網經營的戰略規劃是企業非常重要的轉折點。

　　對于轉型的要訣，南極人董事長張玉祥歸結為“快人一步”的部署。“當別人在賣產品的時候，我們賣品牌，當別人賣品牌的時候，我們賣服務。現在大家都在賣這個服務模式。什么意思?南極人是不生產和不銷售衣服的，我們通過整合、打通供應鏈，采用網上的海量模式，產銷一條龍的商業模式。”

　　張玉祥認為，商業模式在移動互聯網時代變得尤其重要。電商企業一有經銷商就很難，發貨、產品和制訂安全不牢靠，如果是純粹地代銷你的風險就很大，這個也是線下企業碰到的問題。“我們在這一塊不完全是互聯網的思維和大數據的思維。我們在福建、在中國各個產業的集聚地建立合作產業園區，我們做統一的物流管理和快遞管理、售后服務。”南極人在前端找了很多經銷商，他們主要是以專賣店為主，給他們的是經銷商的待遇，承擔的卻是代銷的風險。低成本的經銷模式，讓南極人迅速發展出了很多網上代理商。

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　　打通供應鏈大數據

　　除了在戰略上搶先一步外，南極人在線上取得的輝煌成績，也跟打通了供應鏈的大數據有很大關系。

　　線下的商鋪管理，更著重于商品的技術管理，包括商品的研發、品質和計劃、價格政策。但在電商，管理的范圍會更加廣泛，除了技術管理，商品管理，也就是電商的大數據管理，變得非常重要。“我們現在很多企業做了電子商務以后，并沒有想象到這么好的電商是一片藍海。服裝行業絕大部分是死在供應鏈，而不是毛利。如何打通數據就非常重要，如何做到第一時間的管控，對大數據管理要有重新認識和定位，而且需要時間的沉淀。”張玉祥說，要掌握這一系列的數據，需要企業有一定的胸懷和勇氣，大量的中小型企業很難做到。

　　“因為納稅變成第一要素，如果你的數據不曬在陽光下，做互聯網幾乎沒有成功的。互聯網本身玩的就是大數據和流量，大數據帶來的是你的精準，你的口碑。怎么維持穩定的營銷，靠的就是大數據。”在電商時代，企業的資源和傳統時代是不一樣的，做傳統企業的時候，整個商場的資源已經分配好了，但是在電商時代，只要你具備這個資格就可以進去，進去以后是不是可以持續地活下來才是重點。

　　組織機構再設計

　　對公司組織架構的再設計，讓其匹配電商經營模式，也是南極人在電商上取得突破的又一重要環節。

　　傳統企業的組成是相對剛性的，但是作為互聯網企業，就需要經過痛苦的變革。南極人的產品價格線上線下是一致的，也就是說，如何發揮公司組織的威力把電商推起來，這個是傳統企業轉型非常重要的一環。“我們很多朋友做互聯網很長時間，但是它的組織和電子商務不匹配，這樣就可以沒有產生垂直和橫向的力量。”張玉祥介紹，南極人成立了橫向部門，比如專職負責活動的部門。“我們有一個電子商務綜合支持部，包括淘寶規則的制定和推廣，還有廣告的精準投放，這些是橫向部門。你在垂直部門都要建立專業的崗位，互相配合才能形成立體的架構。”

　　而同樣作為一家制造業出身的企業，張玉祥認為一個工廠里必須要有一個快速反應的車間，做一個小而美的產品來滿足市場的精準化需求。“在互聯網企業里，有一家叫‘海瀾之家’也是高速成長的。他們就是誰開發，誰銷售，把每一個工廠跟產品經營已經結合到完美。”張玉祥說，互聯網企業依托的就是一個“快”字，電商企業要做到月月有爆款，與傳統的供應鏈和管理的手段是完全不一樣。

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　　【觀點】

　　許志華：把電商融入企業經營

　　目前整個電子商務都是以淘寶系和阿里系為主。我認為目前的電子商務的商業邏輯是有一定問題的，或者說我們被忽悠了。被忽悠一個最主要的原因，原來過去大家說通過電子商務能夠降低成本，但從目前來看電子商務的，從流量成本的角度來講已經不低了，已經遠高于線下店鋪的成本。線下做的都是熟客的生意，以當地社區周邊一公里的服務半徑為主。而電子商務很重要的就是流量數據不是你的。你每一次要做一次銷售，都得花真金白銀去買流量。換句話來說，你的消費組織很難沉淀到這當中去，在這種情況下，我覺得需要改變。

　　當然對于匹克(匹克專賣店)來講，目前我們沒有能力去抗拒這個大的環境，所以我們要求誰都可以去做我們匹克的電商，我們都歡迎，但是價格必須要規范。淘寶我規范不到，但是天貓一定要規范。換句話說，給消費者提供的服務，一定是要一致的。因為呈現在消費者面前不外乎就是商品、價格以及你的服務，商品是一個品牌，是一個標準化的產品，不存在差異性。現在服務也都是社會化，也不存在差異。

　　傳統的電子商務希望用價格的方式，希望工廠直接跟消費者的關系，把這兩個價值鏈拿掉以后，就是價格比較低。我覺得這種商業邏輯完全是一種忽悠的商業邏輯。為什么這樣講?因為工廠是沒有能力直接對接消費者，品牌最重要的價值就是洞察消費者，滿足消費者的需求，通過研究消費者來了解消費者需要什么。

　　品牌的價值是不可替代的。在這種情況下，如果說我們的商業邏輯是建立在一個薄弱的環節里，我認為是一個不可持續的。所以我認為目前的電子商務的環境需要重構，或者說隨著越來越多的傳統品牌深入到電子商務中去，要把電子商務融入到企業經營中去，把企業經營的每一個環節都電子商務化，不管是交易電子商務化還是結算電子商務化，還是說我們的分銷甚至到生產體系都可以變成電子化。我想這些將來都是作為傳統企業需要更多嘗試的。

　　彭翱：從產品選款實現突破

　　我在運動行業做到了第15年，我原來根本不懂電商，當我們做電商的時候，我們并不知道電商怎么做，所以第一個要面對的話題是對標是誰，在對標的過程中要考慮一個問題，我們要通過比、學、趕、超找到誰是我的競爭對手，誰是我學習的目標，誰是我必須要達到的目標。

　　對標清楚之后，就是產品，產品的最終目的是沉淀用戶，通過用戶的使用，評估品牌的價值，通過品牌的價值，創新用戶的新需求，最終實現產品的價格。當價格決定下來之后，是選款，20%的款貢獻了80%的銷售，這是二八原則，但是我們很多人可能不會選，不知道如何有效地選它，選出一個什么樣的款。

　　舉一個比較簡單的例子，在泉州所有運動品牌里，競爭最激烈的一個品類就是板鞋，不論這家供應鏈怎么差，它都能做出像樣的板鞋，如果你累積了用戶全都是愛便宜的用戶，但是再次回頭的可能性是很小的。還有小類細分原則，選款小類根據季節的匹配非常重要，確定在平臺的產品展現。差異化原則，我看到非常多品牌在干一件事情，京(京專賣店)東、天貓、QQ店產品都是一樣，但是價格不一樣，拍拍賣得便宜，天貓其次，我們的原則是不同的品牌間要注意差異，比如說我們現在看到在數據魔方、百度指數看到所有關鍵詞之后，我們要去篩選不要跟哪些集中度最高的品類品牌去競爭。

　　還有就是品牌在門店有什么區別，在一個門店，不同的小類有什么區別。比如說天貓，現在有天貓旗艦店、專賣店，不同的小類要有價格帶的區隔，同一個價位段要進行不同的賣點。