新零售技術讓李寧更“懂“消費者

　　2015年，前期默默無聞的電影《戰狼》上映后獲得了不錯的口碑，最終獲得了5.5億的票房。盡管這個成績在當時并不算太高，但它以1200萬美元的小成本制作換來了不菲的回報，且開創了戰狼這一大熱IP和愛國軍事題材的先河。在此基礎上，2017年《戰狼2》上映徹底引爆市場，創下56億的票房紀錄，成為中國影史最賣座電影。

　　在熱鬧背后，一些敏感的企業發現一股不易察覺的市場潮流——90后群體對”國貨”——國產品牌、國產IP的接受和認可程度大大提升。李寧就是這些先行者之一，其市場和產品團隊憑借對潛在客群的精準畫像，根據他們的喜好推出了一批帶有經典紅黃國旗色和“中國李寧”標識的潮流服裝，給人耳目一新之感，一掃之前設計感不足的刻板印象。公司更借2018紐約時裝周造勢，引發國內外輿論不小轟動。

　　一時間，李寧這個老牌體育用品品牌成為年輕人頗為追捧的時尚潮牌。在三里屯和南京東路，年輕的時尚潮人在李寧專賣店前排起了長隊，讓隔壁的Adidas、優衣庫等跨國品牌摸不著頭腦。2018年，以李寧、故宮文創和百雀羚為代表等國產品牌依托中國傳統文化，大膽進行創新和消費者溝通，取得了漂亮的成績單，掀起了一股新國貨的風潮。

　　李寧之所以能敏感地捕捉到消費者和市場細微變化、并高效地進行產品創新，這離不開企業這幾年一直致力的新零售轉型——以線上線下融合為目標，以客戶為中心，附以快速反應的產品創新、物流和供應鏈組合來迎接改變。

　　“如果你還在談O2O，那就已經過時了。”正如沃頓商學院教授大衛·貝爾(David Bell)所講，O2O存在一定局限性，主要指消費者在網上搜索商品，查看商品信息，然后進入實體店體驗、購買。但未來零售一定是向另一更延展的概念發展，即線上與線下充分融合，建立起完整的生態系統。零售正進入O+O的時代。

　　但如何實現新零售環境下的全渠道、全鏈路運營，是零售商尤其是傳統零售品牌極其關注的問題。實體零售和民族品牌的代表企業李寧已經給出了答卷。

　　實際上在開始新零售轉型前，李寧正從一場危及全行業的庫存危機中走出來。2011年底，體育用品行業的狂熱發展帶來的渠道塞滿開始爆發庫存積壓問題。2012年，行業出現關店潮。2013年安踏、李寧、特步、361°、匹克五家運動品牌需要消化至少29.4億元的庫存。

　　“我們意識到要在過去的經營中，李寧更多扮演了批發商的角色，渠道建立并不完善，與消費者連接不緊密，導致決策往往以數字為導向，而非消費者導向，李寧集團信息技術總監朱遠剛這樣復盤最初的困局。

　　2015年，李寧聯手阿里云等新零售技術提供商打造“數字化的生意平臺”，利用基于全渠道、全觸點的消費者數據采集和分析，提供精準、高效、個性化的服務和體驗，并指導門店運營，從而向互聯網+運動生活體驗提供商轉型。

　　雙中臺打破“數據煙囪”，實現數據化運營閉環

　　數字轉型之初，李寧著重從建立全渠道的業務中臺開始發力。“公司此前建立的很多孤立的系統之間數據并不流通，商品、庫存、訂單、門店、微商城等信息，包括經銷商端的庫存、進銷存等業務數據都無法整合，因此我們缺乏對市場的感知力和全局把控力，也無法快速回應消費者需求，不能對零售業務模式起到很好地支撐。”為打破數據煙囪，李寧在阿里云助力下打造深入到各個終端的統一平臺，包括建立會員中臺，打通線上線下的會員數據，從而對整個業務鏈條進行高效的數據采集和管理。

　　與此同時，阿里云還幫助李寧搭建了數據中臺，并與業務中臺打通，將前端業務系統的數據實時傳到數據中臺。當數據中臺連接了市場、交易、服務，就能針對消費者、門店等數據進行分析，并基于洞察實現自動或半自動的經營決策，指導前端系統應用的執行，最終形成企業數據化運營閉環。

　　在實現以數據驅動決策的基礎架構云化升級后，李寧的運營能力迅速提升，比如“依據大數據組貨模型優化門店鋪貨，測試門店達到約20%以上增長”。公司的消費者洞察能力也有大幅提升。數據中臺可構建150+項人群標簽，精細化消費者畫像，對精細化人群運營和門店選址有很強參照意義。

　　在商品方面，李寧可通過數據中臺，在眾多門店中洞察到高流水、高銷量、高毛利的商品共性特征，了解消費者對于商品的偏好并提供輔助設計師進行產品設計的建議;在眾多商品中則能洞察到哪些渠道表現更優秀，從而指導門店選品。而在綜合門店基礎數據、會員數據、數據中臺沉淀的會員標簽和畫像、門店商品銷量后，李寧可構建智能算法驅動門店分群。朱遠剛表示，上述用大數據模型來幫助業務做出決策的方式，“比以往靠人工經驗判斷的方式對運營效能有明顯提升。”

　　將“人和貨”的運營落實到數字化門店的“場”中

　　除了對線上業務進行數字化改造外，李寧也在加強線下的數字化門店的建設，一方面從更多智能設備(如熱力動線、商品觸摸/試穿評估)采集顧客從被吸引進店到店內導購、交易環節和后續會員互動這一整個過程中的行為數據;另一方面，全渠道平臺將數據資源轉化為業務能力，讓李寧對于“人”的全面了解和“貨”的精準調動，有力支撐和指導門店針對不同客群的互動場景設計，為顧客提供個性化的生動體驗。

　　以李寧聯合阿里云于2019年6月針對年輕人打造的上海世博園“數字門店”為例。早在進店前，消費者就能在李寧附近的商圈內通過自動售賣機、租借充電寶、 分眾傳媒(5.310, -0.03, -0.56%) 、OTT等終端與門店進行互動，接收到門店優惠券信息，或參與互動櫥窗的體感游戲，最終被吸引進店。

　　進店后，消費者可通過物聯網技術識別會員身份，隨后導購會有針對性地給出商品推薦。導購還會引導會員使用電子貨架，在店內缺貨的時候，消費者可在電子貨架直接選購快遞到家。消費者逛店時觸摸或試穿哪些商品，流動路線和消費數據都會經由傳感器和視頻識別等技術錄入數據中臺并生成對產品和門店運營的指導意見。結賬時會員可進行頗受年輕人追捧的簡單快捷的刷臉支付。

　　顧客離店之后，李寧還可通過會員系統繼續觸達消費者。每當上新品時或有營銷活動時，顧客會收到個性化商品推薦或優惠券，持續與李寧進行互動和連接。數字化門店全新的消費體驗讓顧客，特別是年輕人感到自己的需求得到理解和回應，李寧的品牌調性和形象也在發生轉變。不少年輕人紛紛感嘆，“沒想到有一天我們會排著隊買李寧。”

　　“我們可以看到，數字化門店有效提升了三個轉化率，即進店率、店內轉化率和復購率。未來我們會進一步重構線下門店，完善我們的全渠道平臺，為消費者提供更有針對性的產品和更優化體驗的同時，有效提升門店運營效率，真正玩轉一盤貨。”

　　轉型的成功關鍵

　　李寧近幾年業績節節攀升，同時借助新零售技術快速進行數字化轉型。截止到2019上半財年，公司市值已達500億港元，創歷史新高。與此同時，李寧開始頻頻亮相國際T臺，再加上讀懂年輕消費者心思的“數字門店”，品牌定位和外在形象都更加年輕化。

　　總結李寧的轉型經驗，朱遠剛認為關鍵是以下幾點。首先，李寧的主要資產還是在線下的7000多家實體門店，需要大力推動線下業務的數字化變革，包括門店數字化的改造以及整個業務流程各個環節的數字化改造。“因為只有線下各終端數據都能夠被抓取之后，后臺的數據決策模型搭建的動作才能做出。”

　　其次，業務中臺和數據中臺一定要打通，實現數據共享和互動。前端業務系統的數據要實時進入數據中臺，數據中臺業務決策的結果則要及時反饋、對接到業務系統，并讓業務系統自動化或者是半自動去執行這些決策。只有雙中臺實現互動，數據的價值才能發揮出來，最后真正在業務方面有所體現。

　　最后，在搭建業務中臺和數據中臺過程當中，技術要匹配自己業務的痛點和需求，而不是機械性地執行這些操作，為了技術而上技術。李寧也會用小步快跑的方式在搭建平臺過程中進行迭代，因為轉型不可能一步到位。

　　領導層的支持也不可或缺。例如在推進打通庫存時，門店有很多顧慮，擔心庫存分享會影響自己門店的業績。包括董事長在內的高層對業務模式創新達成一致，從上到下制定了新的激勵政策和考核標準，這樣門店就不必擔心自身業績受到影響。“最后，我們把整個業務推動起來，現在已經覆蓋到我們全國所有的自營門店，包括一部分經銷、分銷門店。”朱遠剛說。

　　此外，李寧的IT部門在本次數智化轉型中起到了重要作用。在朱遠剛看來，“要想實現以消費者為主導的數據化運營模式，IT能力是核心和基礎。實際上，未來任何一家好的公司都是IT公司。當然，李寧并非變成專門做IT服務的公司，而是我們傳統公司在做好自身的產品同時，必須要具備很強的數字化能力，真正去賦能全鏈路的數智化運營，高效回應市場和消費者需求的變化。目前，我們在阿里云等先進數智技術提供商的支持下處在支持和推動業務變革和發展的階段，但未來IT終要起到引導和影響業務的作用。”