Problèmes De Gestion De L 'Organisation Des Carrières Et Mesures Prises Pour Y Remédier

Gestion de l 'Organisation des carrières: slogan manquant d' appui technique

La gestion de l 'Organisation des carrières est un processus global d' Organisation, de planification, d 'exécution, d' évaluation et de retour d 'information des fonctionnaires sur leur carrière.

La gestion de l 'Organisation des carrières comprend deux volets: d' une part, l 'autogestion du personnel, qui est son ma?tre et qui est la clef du succès de l' Organisation des carrières, et, d 'autre part, l' Organisation des carrières qui aide le personnel à planifier sa carrière et lui offre Les possibilités d 'éducation, de formation, de rotation, etc., nécessaires à la réalisation de ses objectifs de carrière.

Ces dernières années, de nombreuses organisations ont fait de la gestion de l 'Organisation des carrières un moyen d' attirer le personnel ou de promouvoir la culture institutionnelle, mais peu d 'entre elles ont réellement réussi à mettre en place une gestion de l' Organisation des carrières dans la pratique.

Le rapport sur le développement des ressources humaines en Chine, publié par le Centre de recherche sur le développement du Conseil des affaires d 'état en 2004, indique que 274 des entreprises retenues dans l' échantillon ont un plan d 'Organisation des carrières officiellement publié, soit 15% de l' échantillon total valide.

La gestion de l 'Organisation des carrières est un effort planifié visant à établir un lien entre les besoins professionnels de l' individu et les besoins de la main - d '?uvre de l' Organisation. La planification de la carrière d 'une personne doit être fondée sur la connaissance de ses propres caractéristiques, de ses intérêts professionnels et de ses objectifs de développement organisationnel, et les deux doivent être intégrés dans la recherche du point de départ, de l' orientation et de la voie de son développement.

Ce processus est conforme à l 'orientation stratégique des besoins de développement de l' entreprise, grace à des déclarations personnelles, à la conception de l 'emploi, à la rotation du travail, à la professionnalisation, à l' enrichissement du travail, au développement de la formation, au développement organisationnel, etc., et grace à des examens périodiques, il aide effectivement les individus à développer leur carrière professionnelle en vue de réaliser la planification de la carrière des salariés.

Il est certain que sans l 'appui technique du système de gestion de la carrière du personnel de l' entreprise, le personnel ne peut pas élaborer et mettre en ?uvre un plan d 'Organisation des carrières.

Toutefois, de nombreuses entreprises, même lorsqu 'elles ont des plans oraux ou écrits d' Organisation des carrières, n 'ont pas l' appui de techniques spécifiques de gestion des ressources humaines, ce qui rend ces plans lettre morte.

L 'absence d' orientation claire et de confiance dans l 'Organisation des carrières du personnel, en raison de l' inefficacité de la gestion de l 'Organisation des carrières dans l' entreprise, a eu un impact considérable sur l 'autonomie, la motivation et la créativité du personnel et a été la principale cause de cessation de service.

Principales questions concernant la gestion des carrières dans nos entreprises

La notion de ? fonction publique ? est largement répandue.

Dans nombre de nos entreprises et entreprises d 'état, voire dans certaines entreprises privées, l' un des fondements importants des décisions relatives à la rémunération du personnel est le niveau élevé de l 'emploi au sein de l' Organisation.

En conséquence, un grand nombre de professionnels et de techniciens se sont développés à un certain niveau et se sont employés à obtenir des promotions.

Dans de nombreux cas, même si les professionnels et les techniciens n 'aiment pas traiter avec les gens, ne savent pas comment traiter avec eux et ne sont même pas disposés à assumer des fonctions de gestion, de nombreux professionnels et techniciens qualifiés finissent par être promus au détriment de l' abandon de leur travail professionnel et technique.

Toutefois, cette orientation des professionnels et des techniciens n 'est pas nécessairement bénéfique pour l' entreprise, car une partie du personnel technique qui ne comprend pas la gestion et n 'aime pas la gestion change de r?le, ce qui entra?ne en fait une double perte pour l' entreprise: d 'une part, la perte d' experts qualifiés et, d 'autre part, la perte résultant de l' acceptation d 'une mauvaise gestion.

Nous constatons donc un dilemme décourageant et embarrassant dans de nombreuses entreprises: d 'une part, la gestion de l' Organisation est loin d 'être professionnelle et, d' autre part, il est particulièrement paradoxal que certains instituts de recherche ou collèges spécialisés dans la ? Science ? et la ? gestion ?, dont la gestion est souvent chaotique et dépourvue de toute justification scientifique, et, d 'autre part, les projets d' intrants scientifiques et technologiques souvent ? importants ? dans le domaine opérationnel ne donnent guère de résultats utiles.

Les compétences ne sont pas utilisées de manière hiérarchique et ne sont pas utilisées de manière efficace.

L 'auteur a conseillé un Institut d' ingénierie, qui a connu ces dernières années une forte érosion des compétences, dont les dirigeants ont toujours considéré qu 'elle était due à des incitations extérieures excessives et à un niveau de rémunération trop bas.

à l 'issue d' entretiens approfondis, les auteurs ont constaté que le niveau de rémunération était l 'une des causes de l' exode des compétences de la Cour, mais pas la cause la plus importante, et que la raison la plus importante était sa stratégie d 'utilisation des compétences.

Dans les projets d 'ingénierie, les employés, quels que soient leur niveau de compétence, assument souvent l' ensemble du travail de conception professionnelle de la conception de programme, de calcul à dessin.

Dans la pratique, le choix et l 'identification des options sont les taches les plus techniques et les plus exigeantes, tandis que les dessins sont les moins techniques et qu' un administrateur auxiliaire est qualifié.

Cela soulève deux problèmes: d 'une part, certains techniciens débutants peu qualifiés et peu expérimentés accomplissent des taches complexes telles que la conception des programmes, ce qui rend difficile l' assurance de la qualité des études d 'ingénierie; et, d' autre part, les techniciens de haut niveau gaspillent leur précieuse énergie dans les travaux de dessin primaires, ne sont pas en mesure de prendre en compte les niveaux élevés de travail et, comme les dessins sont plus physiques, le personnel se sent épuisé physiquement et psychologiquement.

La mobilité interne est moins motivée.

En raison de l 'asymétrie de l' information, les étudiants choisissent souvent leur spécialité sans tenir compte de leurs intérêts, de leurs capacités et de leurs valeurs, et le choix de la profession est très aveugle.

En outre, l 'entreprise ne dispose pas d' un système annuel d 'auto - déclaration, et les employés ne peuvent pas choisir leur emploi et leur mobilité interne en fonction de leurs intérêts et de leurs capacités, ce qui signifie qu' ils n 'ont guère le droit d' exercer librement leur travail.

? dans la plupart des cas, ce n 'est pas parce que les gens sont mauvais, mais parce qu' ils ne sont pas bien utilisés ?, l 'absence de liberté de circulation à l' intérieur du pays limite gravement le potentiel des employés.

Mesures prises pour promouvoir la gestion de l 'Organisation des carrières

Ouverture de perspectives de carrière multiples.

De nombreuses organisations offrent davantage de possibilités de perfectionnement aux techniciens et aux autres cadres ayant une contribution importante pour surmonter les inconvénients d 'un système unique d' Organisation des carrières, celui d 'un poste administratif unique.

Par exemple, Haier Group a mis en place des filières distinctes pour le perfectionnement des cadres et des techniciens; les employés sont libres de choisir de se perfectionner sur les filières techniques spécialisées ou sur celles de gestion.

Qu 'il s' agisse de la gestion ou de la technologie, les cadres et les techniciens des deux voies sont égaux sur le plan du Statut et de la rémunération.

Si la figure ci - dessous est une filière d 'Organisation des carrières multiple, un artisan peut choisir trois filières différentes, l' une étant la filière professionnelle, l 'autre la filière professionnelle correspondante, l' autre la ligne de gestion, dans laquelle le syndicat choisit la voie de l 'Organisation des carrières la plus adaptée à ses intérêts et à ses aptitudes, étant donné que les niveaux de rémunération et les possibilités de perfectionnement sont similaires.

Dans le cadre de la mise en place de multiples filières d 'Organisation des carrières, une attention particulière doit être accordée à la mise en correspondance et à l' articulation des critères de qualification, des compétences, du Statut et du statut entre les différents filières, afin de garantir une mobilité équitable et une affectation efficace des ressources humaines de l 'Organisation sur les trajets professionnels.

Si, dans le cadre de la conception des filières d 'Organisation des carrières, les entreprises fixent des critères très élevés de qualification des cadres moyens et supérieurs des filières professionnelles et techniques et si, de toute fa?on, les techniciens de l' entreprise ne s' efforcent pas de satisfaire aux exigences du niveau technique supérieur, ce qui fait de ce qu 'il est convenu d' appeler les filières de développement technologique une sorte de ? passerelle en bois de gestion ?.

Utilisation hiérarchique des ressources humaines.

L 'utilisation hiérarchique des ressources humaines consiste à définir les responsabilités des fonctionnaires en fonction de leur expérience, de leurs compétences et de leurs aptitudes.

Pour le personnel de direction, il faut bien se positionner à tous les niveaux et faire ce qui convient.

D 'une manière générale, les cadres supérieurs devraient se concentrer sur la gestion stratégique, l' édification d 'une culture organisationnelle, la mise en valeur des ressources, la prise de décisions sur les grandes questions, le développement organisationnel et le changement;

En ce qui concerne les employés occupant des postes techniques et professionnels, l 'entreprise, une fois qu' elle a mis en place des filières d 'Organisation des carrières techniques, doit ensuite diviser ces filières en plusieurs niveaux, puis délimiter l' étendue des responsabilités à chaque niveau.

Dans le cadre de ses consultations avec une entreprise de confection, le concepteur de l 'entreprise a été divisé en quatre niveaux: le chef de l' entreprise, l 'architecte principal, l' architecte principal, l 'architecte assistant et l' architecte assistant.

L 'étendue des responsabilités à chaque niveau est indiquée dans le tableau ci - après:

Mise en place d 'un système de rotation du personnel et revitalisation de l' Organisation.

Le système de rotation du personnel consiste à mettre en place une série d 'affectations dans les différents domaines fonctionnels centralisés de l' Organisation ou à offrir aux fonctionnaires la possibilité de se déplacer entre différents postes dans un domaine ou un secteur fonctionnel unique.

D 'après des études psychologiques, les gens en général ont des faiblesses normales, c' est - à - dire qu 'une personne qui s' est longtemps immobilisée dans un emploi, aussi créatif qu' il soit, perd progressivement de sa sensibilité au contenu du travail et à la réglementation des bassins versants.

Ce phénomène, que l 'on appelle la passivité, est l' ennemi de l 'efficacité et de l' innovation, et l 'organisation régulière de la rotation du personnel permet à celui - ci de rester constamment sensible et créatif au travail et de surmonter la fatigue.

En conséquence, de nombreuses organisations ont établi des plans et des calendriers détaillés pour la rotation du personnel, qui permettent de planifier avec précision la rotation du personnel.

La rotation du travail est largement utilisée dans la pratique comme outil de développement.

Par exemple, un jeune responsable prometteur peut passer trois mois à travailler dans une usine, à planifier son organisation pendant trois mois et à faire des achats en dehors de l 'usine pendant trois mois.

Si elle est bien planifiée, cette rotation lui permettra de mieux comprendre tous les aspects de l 'Organisation.

La rotation horizontale des emplois, en particulier lorsque les possibilités de promotion sont limitées, peut contribuer à raviver l 'enthousiasme du personnel et à développer de nouveaux talents.

Outre le renforcement des capacités, le système de rotation du personnel joue un r?le important dans la gestion organisationnelle.

Tout d 'abord, le système de rotation des effectifs permet de briser les divisions et les divisions horizontales et de jeter les bases d' un esprit d 'équipe et d' une collaboration.

L 'autosuffisance et le Sous - Groupement intersectoriels de certaines organisations sont plus graves, souvent en raison d' une méconnaissance des activités menées dans d 'autres secteurs et d' un manque de contacts entre les départements, ce qui permet d 'éliminer ces maux par roulement.

Deuxièmement, il aide les employés à comprendre les liens entre leur travail et celui d 'autres départements, ce qui leur permet de comprendre la signification de leur travail et d' accro?tre leur motivation.

Troisièmement, l 'expérience de la rotation des cadres à des postes de base les aide à rester modestes, ce qui réduit les risques de dérapage entre les échelons supérieurs et les échelons inférieurs.

Par exemple, il existe une entreprise h?telière réputée pour son efficacité opérationnelle, dont l 'un des secrets est de faire en sorte que tous les nouveaux employés soient tenus de procéder à une rotation des taches minimales, telles que l' aménagement des chambres d 'amis, le nettoyage de l' hygiène, la préparation des repas, etc., avant de pouvoir postuler à des postes de direction.

Bien entendu, la mise en place d 'un système de rotation du personnel se heurte également à de nombreuses difficultés et résistances.

La mobilité horizontale du personnel, qui est importante chaque année, est une source de difficultés, qui alourdit le travail dans le secteur des ressources humaines et a un impact sur l 'Organisation.

Toutefois, si l 'on combine le système d' autodéclaration et le système de rotation du personnel, l 'effet négatif de cette rotation peut être réduit dans une certaine mesure.