職業(yè)発展管理の問題と対策

一、職業(yè)発展管理：技術(shù)サポートの欠如のスローガン

職業(yè)発展管理は組織と従業(yè)員個人が職業(yè)生涯に対して設(shè)計、企畫、実行、評価とフィードバックを行う総合的な過程である。

職業(yè)発展管理は2つの方面を含みます。一方、従業(yè)員の職業(yè)発展自己管理であり、従業(yè)員は自分の主人であり、自己管理は職業(yè)発展の成功の鍵です。一方、従業(yè)員を組織してその職業(yè)生涯を計畫し、そして従業(yè)員に必要な教育、トレーニング、持ち場などの発展機會を提供し、従業(yè)員のキャリア目標の実現(xiàn)を促進します。

近年、多くの組織が職業(yè)発展管理を従業(yè)員や組織文化宣伝の道具として広く宣伝していますが、実際に職業(yè)発展管理を定著させることができる組織は少ないです。

國務(wù)院発展研究センターが2004年に発表した「中國人力資源発展報告」によると、調(diào)査対象企業(yè)は274社しかない。有明文が発表した従業(yè)員の職業(yè)生涯発展計畫は有効サンプルの15%を占めている。そのうち132社だけが計畫通りに行動し、全體サンプル企業(yè)の7.2%を占めている。制度通りに実行できない企業(yè)は142社で、有効サンプルの7.8%を占めている。

組織の職業(yè)発展管理は、「個人の職業(yè)需要と組織の労働力需要を結(jié)びつけて計畫的な努力をする」というものであり、一人の職業(yè)生涯発展計畫をしっかりと行い、自分の特質(zhì)、職業(yè)趣味、組織発展目標を理解した上で、二人を有機的に結(jié)び付けて自分の発展の起點、方向と経路を探さなければならない。

この過程は企業(yè)の発展に必要な戦略方向と一致した場合、個人申告、仕事設(shè)計、交替、仕事専門化、仕事の豊富化、研修開発、組織発展などの方法を通して、定期的な検討を通して、具體的な個人のキャリア開発を助けて、社員のキャリア発展計畫を?qū)g現(xiàn)します。

確かに、企業(yè)の従業(yè)員のキャリア管理制度の技術(shù)サポートがないと、従業(yè)員個人はキャリア開発計畫を立てて実行することができません。

しかし、多くの企業(yè)が口頭或いは書面で社員の職業(yè)発展計畫を持っていても、具體的な人的資源管理技術(shù)のサポートが不足しています。

従業(yè)員の職業(yè)発展管理は企業(yè)の中で効果的な創(chuàng)立と実施を得ることができなかったため、従業(yè)員は自分の職業(yè)発展に対して明確な方向と自信がなく、従業(yè)員の仕事の自主性、積極性と創(chuàng)造性に大きく影響しました。

二、我が國の企業(yè)の職業(yè)発展管理における主要問題

1.従業(yè)員の職業(yè)発展通路は単一で、「官本位」思想は普遍的である。

私たちの多くの國有企業(yè)や事業(yè)機関、さらにはいくつかの民間企業(yè)では、従業(yè)員の報酬決定の重要な基礎(chǔ)は、組織の中での地位の高低です。

そのため、多くの専門技術(shù)者が一定のレベルに発展した後に、精力をポストの昇進を図る方面に移しました。

多くの場合、専門技術(shù)者は人と付き合うことが好きではないですが、人との付き合い方もよく分かりません。管理職に就くのは嫌です。しかし、管理職だけが昇進できるので、多くの優(yōu)秀な専門技術(shù)者は最終的には専門技術(shù)の仕事を放棄することを代価にして職の昇進を果たしました。

しかし、専門技術(shù)者のこのような方向は企業(yè)にとって有利ではありません。管理もできないし、管理も好きではない優(yōu)秀な技術(shù)者が役を変えた後、実際に企業(yè)に二重の損失を與えました。

したがって、私たちは多くの企業(yè)や事業(yè)単位で見ています。一方で、組織の経営管理は専門化の水準から遠く離れています。特に皮肉なことに、「科學(xué)」や「管理」を?qū)熼Tに研究している研究機関や専門學(xué)校では、自身の管理は往々にしてめちゃくちゃで、科學(xué)性がないです。

2.人材の層分けがなく、人材の利用効果がよくない。

筆者は工事設(shè)計院のために相談したことがありますが、この病院では近年人材の流失が非常に深刻で、院の指導(dǎo)者は人材の流出は外部からの誘惑が大きすぎるため、當院の給與水準が低すぎるためだとずっと思っています。

深度インタビューを通じて、賃金水準は當院の人材流出の原因の一つであるが、最も重要な原因ではないことが分かりました。

當院は工事設(shè)計プロジェクトの中で、従業(yè)員は能力の高低に関わらず、往々にして當専門の設(shè)計の中で方案の設(shè)計、計算書から図のすべての仕事まで編むことを引き受けます。

実際には、工程設(shè)計の中で、方案の選択と確定は技術(shù)含有量が一番高い仕事で、専門技術(shù)のレベルに対する要求が一番高いです。

このように両方面の問題を招いて、一方では技術(shù)のレベルが低くて、経験が足りない初級技術(shù)者が方案設(shè)計などの複雑な程度の高い仕事をしています。工程設(shè)計の品質(zhì)は保証しにくいです。一方で、高級技術(shù)者は貴重な精力を初級の図面作業(yè)に浪費して、高レベルの仕事を考慮する暇がないです。

3.內(nèi)部部署のモチベーションが少ない。

我が國の大學(xué)の學(xué)生募集の中で、情報の非対稱性のため、學(xué)生は専門を選ぶ時よく自身の興味、能力と価値観を結(jié)び付けていないで、専門の選択に対してとても盲目的な目的です。

雇用単位は募集時に専門と仕事の経験を最も重視し、従業(yè)員の個人所長や趣味などの個人的特徴を考慮しにくいです。また、企業(yè)は年度自己申告流動制度が不足しています。従業(yè)員は自分の興味、能力によって職位と內(nèi)部流動を選択できません。

「多くの場合、人が悪いのではなく、ただ使っていないだけ」と、內(nèi)部の流れが不自由で、従業(yè)員の潛在能力の発揮を厳しく制限しています。

三、職業(yè)発展管理を推進する対策

1.複數(shù)の職業(yè)発展通路を開拓する。

伝統(tǒng)的な組織の職業(yè)生涯を脫するために単一の通路、つまり単一の行政職位通路の弊害を発展させるために、多くの組織は技術(shù)者或いは他の重大な貢獻を持つ管理者により多くの発展機會を提供しています。

例えば、ハイアールグループはそれぞれ管理職と技術(shù)職の発展通路を設(shè)けています。従業(yè)員は専門技術(shù)チャンネルで発展するか、管理チャンネルで発展するかを自由に選択できます。

管理チャネルであれ、技術(shù)チャネルであれ、同じクラスの管理者と技術(shù)者は地位が平等であり、報酬でも比較できる。

下の図のように一つの多重職業(yè)発展通路であり、一つの技術(shù)者は三つの異なった職業(yè)発展道を選択できます。一つは本専門線であり、一つは関連専門線であり、一つは管理線であり、この三つの通路の中で従業(yè)員の給料レベルが近いので、発展機會も比較的似ています。

従業(yè)員のために複數(shù)の職業(yè)生涯発展通路を提供する時、異なる通路の間で勤務(wù)資格基準、権限、地位のマッチングと接続に特に注意しなければならない。

もしある企業(yè)が職業(yè)発展通路の設(shè)計過程において、専門技術(shù)類の職業(yè)通路の中で高級職級資格基準を制定したのは非常に高く、企業(yè)內(nèi)部の技術(shù)者がいくら努力しても高級技術(shù)職級の要求に達しない場合、いわゆる技術(shù)発展通路は裝飾され、依然として「管理丸木橋」をもたらします。

2.人的資源を階層的に使う。

層別の人的資源の使用は、従業(yè)員の経験、技能と能力によって適切な仕事の職責(zé)範囲を手配することです。

管理職の社員にとっては、各層の位置づけをしっかりと行い、適切な仕事をするということです。

一般的には、高層管理者は戦略管理、文化建設(shè)組織、資源建設(shè)、重大問題の方策決定、組織発展と変革に集中しなければならない。中間管理の任務(wù)は戦略に基づく目標管理、部門の雰囲気建設(shè)、資源管理、影響と促進政策決定、パフォーマンス管理などである。

専門技術(shù)職の社員に対して、企業(yè)は技術(shù)職業(yè)発展通路を設(shè)置した後、次にやるべきことは通路をいくつかの職層に分けて、職位ごとの責(zé)任範囲を整理することです。

筆者はアパレル企業(yè)のためにコンサルティングをする過程で、深さインタビューと業(yè)務(wù)分析を通じて、この企業(yè)のデザイナーを四つの段階に分けます。首席デザイナー、高級デザイナー、デザイナー、アシスタントデザイナー。

各階層の責(zé)任範囲は下表による。

3.業(yè)務(wù)の交替制を推進し、組織の活力を活性化させる。

交替制とは、組織の集中した異なる職能領(lǐng)域において、従業(yè)員のために一連の業(yè)務(wù)任務(wù)の手配をしたり、ある?yún)g一の職能領(lǐng)域または部門において、従業(yè)員のために各種の異なる職位間を移動する機會を提供することです。

心理學(xué)の研究によると、一般的な法則について言えば、一般の人は杓子定規(guī)な弱點を持っています。言い換えれば、長期的に一定の仕事に従事している人は、彼がどんなに創(chuàng)造性に富んでいても、仕事の內(nèi)容に対する敏感性を失いつつあり、流域のルールどおりに仕事をしています。

このような現(xiàn)象は疲労鈍化傾向と呼ばれ、効率を向上させ、革新精神を発揮する大敵であり、組織が定期的に従業(yè)員に仕事の交替を行い、従業(yè)員が常に仕事に対する敏感性と創(chuàng)造性を維持し、疲労鈍化現(xiàn)象を克服することができる。

そのため、多くの組織の中で、交替に対して詳しい図表とスケジュール表を制定して、正確に従業(yè)員の持ち場交替計畫表を計畫しました。

業(yè)務(wù)の交替は開発ツールとして実際生活で広く使われています。

例えば、將來性のある若手幹部は3ヶ月間工場で働くかもしれません。3ヶ月間は組織計畫に従事し、3ヶ月で外に買いに行きます。

もし計畫が適切であれば、このような交替の手配は彼を組織の方面に対してより良い理解をさせることができます。

特に昇進機會が少ない場合には橫の交替が従業(yè)員の情熱をかきたてて新しい才能を開発するのに役立つかもしれません。

能力開発の面での役割以外に、交替制度は組織管理にも重要な役割を果たしています。

まず、交替制は部門の橫の間の隔たりと限界を打破するのに役立ちます。チーム精神と協(xié)力協(xié)力のために基礎(chǔ)を作ります。

一部の組織と部門間の本位主義と小団體主義は比較的に深刻で、このような現(xiàn)象の発生は、往々にして他の部門の仕事に対する理解の欠如と部門間の人員の接觸の欠如から、交替によってこれらの弊害を解消することができます。

次に、社員が本職と他の部門の仕事との関連を認識し、本職の仕事の意義を理解し、仕事の積極性を高めることに役立つ。

また、管理幹部にとって、末端の職位で交代した経験は、彼らの心を察する謙虛な態(tài)度を維持することに役立つ。

例えば、あるところに経営効果の高いホテル業(yè)の企業(yè)があります。その経営の秘訣の一つは、すべての新入社員が客室の整理、掃除、食事の準備などの最初の仕事を順番に交替しなければならないということです。

もちろん、業(yè)務(wù)の交替制度を推進する中で、多くの困難と抵抗があります。

毎年大量の従業(yè)員が橫に流れるのは面倒くさいことです。人力資源部門の仕事を増やしても、組織に一定の影響を與えます。

しかし、自己申告制度と業(yè)務(wù)交替制度を結(jié)び付けると、一定の程度で勤務(wù)交替のマイナス効果を減らすことができます。