La Gestion Des Cessations De Service N 'Est Pas Un Sujet Facile.

"Tu m 'as quittée, tu m' as quittée..."

Le chant mélancolique de Qin semble être devenu le "sort" de certaines entreprises: en mars et avril de chaque année, après la fête du printemps, certaines entreprises risquent d 'être confrontées à un maximum de départs - l' évaluation de fin d 'année a été achevée et les "carottes" et les "batons" sont attribués à leurs propriétaires respectifs.

Lorsque l 'entreprise n' est pas satisfaite du personnel, il est possible d 'éliminer en dernier lieu la "vogue" et lorsque les employés sont dé?us de l' entreprise, ils choisissent de partir.

Un ami de HR m 'a dit: ? Depuis qu' il est Directeur des ressources humaines, le plus grand travail a été de recruter des gens, et ce qui est le plus terrifiant, c 'est de recevoir par inadvertance une lettre de démission de son personnel ?.

Les départs irréguliers de fonctionnaires, en particulier de cadres de base, ont souvent suscité une vive réaction de la part des cadres.

"Comme une photocopieuse qui n 'a plus de papier, comme une agrafeuse qui n' a pas d 'agrafeuse, ils choisissent toujours le moment le moins approprié pour partir.

Cette réalité peut vous faire mal lorsque les meilleurs, en particulier ceux que vous voulez particulièrement retenir, décident de partir. ?

Pourquoi certains d 'entre eux se joignent à l' entreprise et finissent par se retirer?

Lorsque les cessations de service anormales dans une entreprise sont passées d 'un ? comportement individuel ? à un ? phénomène ? et à une ? tendance ?, les dirigeants doivent se demander si c' est la faute de l 'employeur ou de l' employé.

C 'est une tactique d' embauche ou un problème avec le mécanisme humain?

Est - ce que l 'esprit d' entreprise a changé ou la culture d 'entreprise a changé?

- la gestion des cessations de service n 'est donc pas un sujet simple ou facile.

Danger three Middle and three stage

Quel est le co?t des départs irréguliers?

Le magazine Fortune des états - Unis a constaté qu 'après la cessation de service d' un employé, de la recherche d 'un nouvel employé à la bonne marche, le co?t de remplacement à lui seul est 1,5 fois plus élevé que celui de la cessation de service, et encore plus élevé s' il s' agit d' un fonctionnaire d 'encadrement.

Le moral du personnel pendant la période précédant sa cessation de service a été médiocre, le recrutement de nouveaux fonctionnaires a co?té cher et la formation a co?té cher.

Si les employés emportent la technologie et les clients, se rendre à des concurrents est une perte plus importante.

Qui part?

Pourquoi?

Où vont - ils?

Comment les empêcher de partir?

C 'est ce que l' entreprise souhaite le plus savoir dans le cadre de la gestion de la cessation de service.

L 'enquête a révélé qu' il y avait trois catégories de personnes et trois périodes d 'emploi qui étaient plus ? dangereuses ?.

Trois catégories de personnes sont: les personnes d 'age moyen, les personnes à revenu intermédiaire et les cadres moyens; trois périodes sont des périodes de crise des nouveaux arrivants pendant la période d' essai, une crise des promotions après deux ans de travail et une crise d 'ennui au travail après cinq ans de service.

Première étape: faire le bon choix.

Qu 'il s' agisse d' une ? troisième ? ou d 'une ? troisième phase ?, ou même d' une ? troisième ? ou d 'une ? troisième ? période, il y a des départs pour des raisons essentiellement internes et externes: il y a de meilleures chances à l' extérieur, il y a plus de tentations d 'attendre.

Les facteurs externes ne sont que des facteurs de facilitation et les facteurs internes sont les déterminants fondamentaux.

Les causes internes peuvent être examinées dans huit domaines: la volonté d 'améliorer les prestations salariales, l' absence de perspectives de développement, la lassitude des professions exercées, les relations interpersonnelles, l 'insatisfaction à l' égard du milieu de travail, le manque de possibilités d 'apprentissage, la recherche d' un emploi, Les raisons personnelles, etc.

Les fonctionnaires qui décident de partir ou de rester ne sont généralement pas une cause unique, mais une combinaison de facteurs qui interviennent et qui varient d 'une personne, d' un poste, d 'un age, d' un sexe ou d 'un niveau d' instruction à l 'autre, pour des raisons différentes.

Comment les gestionnaires d 'entreprise peuvent - ils s' approprier et construire des projets de gestion des aptitudes?

On recommence!

La première étape consiste donc à recruter les personnes appropriées.

Outre les conflits de valeurs, il existe des différences de personnalité, de comportement, d 'intérêt professionnel, etc.

Il y a des gens qui ont des intérêts professionnels différents: les gens sont socialement et aiment traiter avec les gens; les gens sont de type scientifique et sont curieux de ce qui est profond et difficile; les gens sont de type artistique et sensibles aux beautés; les gens sont de type commercial, sensibles aux chiffres et aux résultats.

Les attentes varient en fonction de l 'orientation professionnelle et de l' emploi qui convient.

Garder la carrière: faire en sorte que ceux qui veulent faire quelque chose aient quelque chose à faire

Les possibilités de carrière et l 'espace de développement, c' est l 'expérience de nombreuses entreprises qui attirent et retiennent les talents à faible co?t, mais qui n' est pas toujours mise à l 'épreuve.

Un employé à la poursuite de l 'avancement, toujours dans l' espoir d 'acquérir plus d' expérience et d 'assumer des responsabilités plus importantes.

J 'aime le Directeur général des ressources humaines de ma société immobilière Chen Haiying dans la gestion des aptitudes, c' est - à - dire de les faire travailler.

? lorsqu 'ils sont occupés, ils acquièrent beaucoup d' expérience dans ce domaine et se sentent enrichis, productifs, reconnus et renforcés. ?

Chaque entreprise n 'a pas un grand nombre de postes vacants, en attendant que les talents se développent.

"L 'age moyen des employés de First Credit est de 30,5 ans, y compris le Directeur général.

Si le patron a 32 ans et que vous avez 28 ans, vous ne voyez pas la possibilité d 'une promotion, vous vous retournez.

La première lettre a con?u une série d 'emplois, définissant trois orientations pour l' Organisation des carrières du personnel: sur le plan de la gestion, sur le plan opérationnel et sur le plan technique, comment s' y prendre pour aller de l 'avant si l' on veut développer ces trois aspects.

Le plan de développement multidirectionnel est con?u pour répondre aux motivations des employés à différents postes et leur permettre d 'obtenir une satisfaction professionnelle.

Traitement des détenus: la formule la plus réaliste

"L 'argent n' est pas tout.

Il serait peut - être plus approprié d 'utiliser cette expression pour décrire le r?le de facteurs monétaires tels que les avantages salariaux dans la rétention du personnel.

Quel est l 'attrait du salaire pour les talents?

Les HR sont les plus influents.

Une enquête a montré que les HR qui ont l 'habitude de ? fréquenter ? comprennent l' argument selon lequel ? les salaires élevés attirent les talents et influent sur l 'enthousiasme ? et que plus de 80% des personnes interrogées estiment que les salaires élevés sont indubitablement les premiers à attirer les talents ? parce que, pour la plupart, il faut d' abord des revenus relativement abondants pour satisfaire les besoins de la vie avant de pouvoir se consacrer à leur propre travail professionnel ?.

Plus de 60% des personnes interrogées ont estimé qu 'elles étaient ? mieux payées pour trouver des talents ?.

Le recours à la rémunération pour attirer les talents a été largement reconnu et appliqué dans le monde des affaires.

Les sentiments laissent les gens: quatre ou deux kilos

Les ressources de l 'Organisation sont toujours limitées, qu' il s' agisse de la création d 'emplois ou de l' augmentation des salaires, et il est toujours difficile de satisfaire les besoins.

C 'est pourquoi les HR ont reconnu que le fait de laisser quelqu' un ? prendre le dessus ? signifie ? laisser les sentiments, commencer par le c?ur ?.

Et l 'entreprise a une expérience de la compassion, les entreprises ont des sentiments pour les employés ne quittent pas facilement.

? Il est possible qu 'un homme soit ému par le fait qu' il a creusé un coin bien payé, mais il a finalement décidé de rester, non pas parce que nous lui avons augmenté son salaire, mais parce qu 'il a refusé de laisser ses collègues. ?

Un directeur du personnel a dit.

Les relations d 'emploi modernes dans les entreprises ne se traduisent pas seulement par la capacité de l' entreprise d 'offrir une rémunération monétaire directe ou indirecte à ses employés, mais aussi par un sentiment suffisant de sécurité du travail, d' appartenance, de fierté, de respect, d 'épanouissement personnel, etc.

Plus ces sentiments sont forts, plus le sentiment d 'appartenance à l' Organisation est fort et moins la motivation est forte.

Les entreprises qui obtiennent les meilleurs employeurs tendent à privilégier l 'investissement affectif dans le talent, souvent sans être à la hauteur de leurs moyens: un environnement de travail humanisé, des horaires de travail souples, des crèches pour les mères, de bonnes prestations, etc.

En revanche, comme baojie, Deloitte et d 'autres sociétés, la guerre de coeur a commencé dans la phase universitaire, la création de bourses d' entreprise pour offrir des stages aux étudiants, et ainsi de suite.

En outre, le Directeur général a fait preuve d 'une grande confiance et d' une grande importance à l 'égard des cadres supérieurs qui l' entourent, formant un noyau stable de dirigeants autour de ces personnes, et un cercle stable de talents, avec une liaison hiérarchique et hiérarchique, ce qui a contribué à maintenir les talents.

Bienvenue au bon cheval.

Dans le domaine de la gestion des aptitudes dans les entreprises modernes, la notion de bon cheval ne mange pas de "retour à l 'herbe" est dépassée, la réalité est que si quelqu' un a un lien avec l 'entreprise (par exemple, a travaillé ici, a participé à des entretiens, etc.), il est plus facile de l' embaucher, parce qu 'il est plus difficile de vendre son travail à une personne de qualité qui ne conna?t pas votre entreprise.

La fa?on dont une entreprise traite ses employés licenciés, ne reflète pas seulement l 'esprit et l' énergie de la direction de l 'entreprise, mais aussi la culture d' entreprise.

Elle encourage la mobilité des compétences, et encore moins la discrimination à l 'égard des personnes qui quittent le pays, car les entreprises ne considèrent pas qu' un saut en arrière équivaut à une trahison.

Ce n 'est qu' ainsi qu 'il y a l' histoire de Hewlett - Packard en Chine, le Directeur de la planification stratégique de Hewlett - Packard et le Directeur des connaissances de Gao Jianhua "deux ou trois entrées" de Hewlett - Packard.

De plus en plus d 'entreprises chinoises reconnaissent que la cessation de service est aussi un atout en ressources humaines.

Au - delà de l 'attente de la ? conscience d' soi ? de l 'employé qui quitte son emploi, il est plus positif que le fondateur de Motorola, m. Lai Bing Rong, continue de s' intéresser à l' évolution de son emploi après la cessation de service (par exemple, Chen Yongzheng) et de conna?tre la véritable raison de son départ, et de le retrouver dès que possible.

C 'est une bonne idée de partir, d' élever les talents et de cultiver le sol.

Les montagnes changent en fonction des circonstances.

Nous ne devons pas blamer les employés qui veulent développer et changer d 'état d' esprit de "tomber dans le gouffre" ou "cette montagne regarde la hauteur", la question essentielle étant de "faire en sorte que les employés changent d 'état d' esprit un état contr?lable de l 'entreprise".

Comme l 'a dit l' expert en ressources humaines Kaiyuan: ? si les employés cherchent à changer leur carrière, ils deviennent des passerelles extérieures, tandis que les entreprises peuvent diversifier leur carrière interne par le biais de la rotation interne ou de l 'échange de lieux de travail; si les employés cherchent à stimuler l' esprit d 'entreprise, l' entreprise peut répondre à leurs aspirations en créant des pépinières d 'entreprises internes ou en créant une entreprise.

Pour la grande majorité des employés, ils souhaitent que l 'entreprise dans laquelle ils se trouvent se dote d' un environnement favorable au développement des compétences, d 'espaces de croissance appropriés et de sols viables. ?

De même que la dégradation de l 'environnement entra?ne l' érosion des sols et de l 'eau, la dégradation de l' environnement des entreprises entra?ne l 'exode des cerveaux.

Bien que le saut paraisse personnel, il est en fait plus souvent réfractaire au comportement de l 'entreprise.

En cas de cessation de service dans une entreprise, la direction ne doit pas se contenter de retenir quelqu 'un, mais se demander si l' environnement des compétences de l 'entreprise s' est détérioré.

Dans le même temps, les cessations de service ne sont pas toutes des pertes, car les conditions de croissance et les ? pins rouges ? sont différentes.

Le but de la gestion des talents d 'entreprise n' est pas de serrer trois Li Si avec des "menottes d 'or", ni d' éteindre les feux d 'artifice après coup, ni de suppléer à la prison, mais de se pformer en terre fertile, de sorte que les talents comme la pluie et Le printemps, ne peuvent pas être stoppés.