C 'Est Bien D' Aider Ses Subordonnés à Réparer Leurs Routes.

En tant que gestionnaire, il ne s' agit pas seulement de planifier les objectifs et de donner des directives, mais aussi d 'apprendre à ? réparer les routes ?, car l' amélioration des systèmes est plus importante que les objectifs.

"Je m 'en fiche, je veux des résultats!"

"Tout le monde doit bien travailler, celui qui produit 1000 pièces ce mois - ci, 500 $de plus..."

"Si la quantité et la qualité du travail ne répondent pas aux normes, la prime mensuelle est déduite."

Nous entendons souvent les directeurs dire ?a dans les réunions, dans les conversations avec les employés.SubordonnéJe ne suis pas hésiter à vous faire savoir ce numéro de ce premier petit ami d 'aller, tout simplement parce que, beau est des ressources partagées dans le monde, comment il peut être occupé par une personne!Mais nous nous demandons s' il n 'y a pas quelque chose d' irrationnel dans ce genre de discours.

Dans des conditions de production simples, les employés doivent améliorer leurs performances sans avoir à acquérir des compétences particulières et des voies d 'accès, et il n' existe pas d 'interface de programme complexe, à condition d' être prêts à travailler.De ce fait, ces incitations ont souvent eu les effets escomptés.Mais cette méthode est conditionnelle, comme vous dites à quelqu 'un qui n' est jamais arrivé à Pékin: ? dans une heure à la porte ouest, je vous donnerai 50 $?.Il ne sait même pas comment aller à la porte de l 'Ouest, comment peut - il arriver à l' heure?

Bien entendu, si tout le monde dans l 'Organisation est le lieutenant roman de García, il n' y a ? aucune excuse ? et, en tout état de cause, tout le monde est un subordonné qualifié, cette exigence ne devrait pas être excessive.Cependant, si roman vaut la peine d 'apprendre, c' est aussi parce qu 'il est rare que les choses soient chères, ce qui signifie que nos subordonnés sont trop peu comme lui.En tant que gestionnaire, il ne s' agit pas seulement de planifier les objectifs et de donner des directives, mais aussi d 'apprendre à ? réparer les routes ?, car l' amélioration des systèmes est plus importante que les objectifs.

L 'homme est ce qu' il cache...L 'homme est ce qu' il fait: un misérable petit tas de secret!Tant que chacun apporte une plus grande contribution, il faut travailler plus dur, les problèmes de l 'entreprise sont résolus.En réalité, le travail de chacun ne peut pas être automatique, il n 'y a pas une capacité de planification aussi élevée, l' individu ne parvient pas à atteindre ses objectifs, l 'entreprise n' obtient pas nécessairement d 'excellents résultats, la recherche d' un maximum de performances personnelles, les résultats individuels ne sont pas nécessairement les mêmes que ceux de l 'entreprise.

Par exemple, en récompensant un agriculteur qui s' est engagé à cultiver un hectare de blé, sa production d 'hectare de blé ne doublera pas, et si vous voulez qu' il double, il se contentera de trouver un autre moyen d 'accro?tre sa production.Il est évident que les systèmes de gestion sont à la limite de leurs capacités et qu 'ils déterminent la plupart des résultats, et qu' il ne peut y avoir d 'objectifs et de conditions vides sans une sélection appropriée des voies d' accès.

　　Responsabilité des cadres: ciblage, sélection des candidats, réparation des routes

En tant que supérieur hiérarchique, il ne s' agit pas seulement de fixer les objectifs et de demander les ressources nécessaires (droits financiers), mais aussi de sélectionner les personnes appropriées (droits), mais aussi de ? réparer les routes ? et d 'indiquer la voie à suivre pour mener à bien la Mission (c' est - à - dire le programme).Comme dans la gestion des ventes, l 'accès est essentiel, même s' il y a une route de culture et de victoire.Dans la gestion, il y a aussi des raisons de cultiver et de gagner.

Bien entendu, la description des chemins varie selon la taille et le niveau de gestion."J 'ai besoin de produits qualifiés, mais je ne peux pas augmenter les co?ts et l' équipement."C 'est ce que demandent les plus hautes instances de décision.à l 'heure actuelle, l' itinéraire a en fait été fixé pour assurer la qualité des produits sans accro?tre les intrants, grace à des moyens de gestion et à des moyens techniques.

"Demain, les produits qualifiés seront fournis, sous la responsabilité du Directeur de l 'atelier, avec l' assistance de la section technique."C 'est ce que demande le Directeur de production.à l 'heure actuelle, l' itinéraire est: la section technique en coopération avec l 'atelier de production pour résoudre les problèmes de qualité.

"Demain, va aider l 'atelier à produire des produits qualifiés, d' abord pour voir si nos directives opérationnelles posent des problèmes, pour enregistrer les améliorations et, le cas échéant, pour les ajuster."C 'est ce que le chef de la section technique a demandé aux techniciens, et l' itinéraire est désormais clair: la qualité des produits est assurée grace à la révision et à l 'adaptation des protocoles opérationnels.{page} u break}

Dans un autre mode de réalisation, de haut en bas est une exigence - des produits qualifiés, laisser les subordonnés chercher eux - mêmes le chemin.Tout ?a.LeadershipTout va bien, mais l 'effet est difficile à dire, à moins que vous ne soyez s?r que vos subordonnés sont "Roman".Sinon, quand il n 'y aura pas de mission, un tel responsable dira: ? j' ai tout demandé, mais ils n 'écoutent pas! ? il semblerait que le responsable lui - même ait été qualifié pour s' acquitter de ses responsabilités et que ses subordonnés ne soient pas ? rovin ?.

　　La construction de routes est l 'expression de la culture de la force exécutoire.

Bien entendu, les ? routes ? n 'ont généralement pas besoin d' être explicites, du moins pas nécessairement déclarées verbalement et explicitement, mais sont lentement réparées dans la gestion quotidienne des cadres.Certains sont liés à des habitudes qui se sont développées, d 'autres se retrouvent dans les systèmes et les processus de l' Organisation, voire sont déterminés par la culture d 'entreprise elle - même, qui définit un certain nombre de modèles et d' habitudes pour résoudre les problèmes.

Par exemple, lorsqu 'un problème se pose, un responsable qui est souvent à même d' analyser les problèmes conduit souvent ses subordonnés à l 'analyse et analyse de fa?on approfondie les problèmes apparents sous l' angle de la ? cartographie homogène ? et de l 'Agrégation des causes, en identifiant les causes profondes du problème et En s' attaquant aux causes profondes.De ce fait, les subordonnés sont naturellement habitués à analyser les problèmes.

La conception des processus est un problème fondamental de l 'Organisation, et les processus régissent les moyens de résoudre les problèmes.En planifiant la voie par le biais du processus, on évite souvent les problèmes de routine.Ce n 'est qu' en planifiant l 'exécution des taches quotidiennes que les dirigeants pourront consacrer plus de temps à la gestion de certains incidents ou envisager d' améliorer la gestion.

L 'essence de la culture d' entreprise est les valeurs et les coutumes, les coutumes et les habitudes qui en découlent.Par exemple, la culture d 'entreprise encourage l' innovation et les subordonnés ont le courage d 'innover et d' assumer leurs responsabilités dans l 'exécution de leurs taches; la culture d' entreprise est conservatrice (certaines entreprises utilisent le nombre d 'erreurs pour évaluer leurs performances) et les employés sont ? plus enclins ? à travailler en temps normal, car plus ils sont ? dissuadés ? et plus ils ont de chances de commettre des erreurs.

En tant que superviseur, les routes habituelles ont été réparées, et le moment est venu de donner l 'ordre de quel numéro.Pourquoi les superviseurs sont - ils des formateurs, alors que l 'accent est mis sur leur fonction de ? réparation des routes ?.S' il n 'y a pas de "financement" ou de "réparation des routes", il n' y a pas d 'anticipation, le temps est critique pour se plaindre de fa?on ponctuelle, de sorte que l' on s' aper?oit que les voitures arrivent souvent dans les montagnes sans avoir de route, au lieu de se plaindre que leurs subordonnés ne sont pas "Roman".

En particulierGestionL 'accès est particulièrement important pour résoudre les problèmes et améliorer la gestion.étant donné que l 'amélioration de la gestion entra?ne souvent des changements dans les habitudes de pensée et d' action, voire dans les mentalités, surtout lorsqu 'il s' agit d' une évolution passive, les subordonnés sont encore plus impuissants, voire contradictoires, si l 'on ne leur donne pas les voies d' accès appropriées (y compris les voies psychologiques)?

Par exemple, dans le cadre de la mise en ?uvre du système d 'évaluation du comportement professionnel, il est souvent difficile d' obtenir de bons résultats si l 'on donne à l' intéressé l 'impression qu' il s' agit là d 'une contrainte au moment de l' établissement des indicateurs.à ce moment - là, il est essentiel que les objectifs des départements et du personnel soient clairs et cohérents, afin que les personnes interrogées aient l 'impression que l' objectif à atteindre est fondé sur la réalisation d 'un objectif d' évaluation.Un tel accès faciliterait l 'Organisation des examens et garantirait leur efficacité.

La ? Présomption d 'intérêt ? est également une méthode de gestion des routes.Certaines sociétés ont mis en place des mesures d 'incitation et de pénalités ? préalables ? en tant que trajets psychologiques dans le cadre de la reconversion des processus, en raison d' un certain retard dans l 'exécution de l' activité.En fait, ce n 'est que lorsque l' efficacité du travail a vraiment augmenté, que les nouvelles habitudes se sont vraiment développées et que les avantages en ont été tirés que l 'on s' est rendu compte que la conception initiale était correcte.Mais si ce passage des intérêts n 'avait pas été con?u à l' époque, il y aurait certainement eu une plus grande résistance.