財務管理能力モデル

--財務管理能力を評価する新しい考え方は、監査員にとっても、監査組織にとっても、非常に重要です。

本論文で指す組織は企業、事業単位、及び政府の機構または部門を含む。

ここでは、イギリスの財務管理能力モデルを紹介します。監査員と監査組織が組織の財務管理能力を評価する際に使用するための、全く新しい評価ツールとして使用できます。

財務管理活動の枠組み一は実際の仕事において、具體的な財務管理方式は組織によって異なります。

したがって、モデルの第一歩は財務管理の重要な活動を正確に定義し、財務管理活動の枠組みを構成することである。

この枠組みは3つの部分に分けられています。（1）財務情報は、組織が収集し、保存し、その公正性と適時提供性を確保し、業務の正常運行をサポートするための財務情報です。

（2）財務管理は、組織が適切に関心を持ち、または執行する財務事務を行う必要がある。

（3）財務分析は、システムを使用する方法を組織して財務と経営情報を分析し、意思決定の制定過程をサポートする能力を必要とする。

また、このフレームワークは、全體の管理フレームワークに対して、不正規の制御または慣例であるが、特定の組織の財務管理に対して、重要性の影響を與える制御または慣例も含む。

財務管理は組織の財務管理者が組織のプログラムを伝える時に行う仕事の重要な構成部分です。

従って、財務管理は以下の役割を演じるべきである。

財務管理能力モデルの具體的な內容は新しい財務管理能力モデルを使う時、四つの原則を體現していなければならない。（1）財務管理は組織全體の有効管理枠組みの他の構成部門と一緒に働いているので、組織がその標的を完成し、目標を達成するために費用の計算をサポートするべきである。4）財務管理活動は必ずコスト――利益原則に適合していなければならない。

財務管理能力を徐々に強化する必要に応じてモデル図を作成し、全體の財務管理過程を5段階段階段階に分け、各能力段階は一連の関連行為によって構成され、ある行為は多くの目標から構成されており、これらの行為が全て掌握され実行された時のみ、この段階の財務管理能力を達成したと考えられます。

このモデルの各段階の能力基準は、組織が達成する能力レベルを決定するために評価されます。

ある特定の段階に達する能力は、組織が各段階のすべての要求に適合していなければならない。

たとえ私たちが組織がある段階に関係する能力に達する可能性があると考えても、それがこの能力に達するとは認められません。すべての基準が一致しない限り、。

このモデルの5つの能力段階は、開始、制御、統合、管理、最適化である。

模型図は次の通りです。_(－)開始(段階1)。

この段階では、組織の財務管理の特徴は、まだその重要な政策、実務またはコントロールの枠組みを制定していません。

必要な実務の減少によって、組織目標の完成は、常に特殊な個人の獨立作用によって、彼の成績に不確実性があることを決定しています。

従って、この段階は他の段階とは異なる特徴を有している。一つの組織または一つのモードが維持したい環境は不安定である。

_（二）制御（段階2）。

この段階の組織の重點は、コントロールフレームを制定し、安定した環境を提供し、制御活動を繰り返し、継続することを確保することである。

コントロールフレームは、財務、経営、管理制御を含む。

これらの基本的な內部統制が予想通りに実行されると、彼らはリスクを低減し、完全で正確な財務と経営データを生成する。

適切な會計と経営システムを通じて、その基本的な保管責任を実施し、報告義務を完成させることができる。公正な財務と経営データは計畫の監督活動をサポートし、十分な金額が予定とキャッシュフローの要求を満たすことを確保する。法定報告と內部経営報告の要求を満たす。

この段階において、組織の財務部門の主な任務は財務システムに十分なコントロールがあり、正確かつ完全かつ適時な財務データを提供でき、かつ非財務部門に対して有効な指導を提供することである。

だから、経営者はこのような役を演じます。

この點を達成するには、2つの面を考慮する必要があります。1つは、予想された結果に基づいて、現実的な意義のある財務計畫を作成することです。

したがって、この段階の能力基準は以下の特徴がある。組織は財務システム管理をめぐって制御しなければならない。経営財務計畫を準備し、経営財務計畫を監督し、あるいはコントロールし、予算報告書を準備し、規定の要求に基づいて報告を発行し、活動は予定通り実行される。

_（三）整合（段階3）。

この段階の重點は財務の役割転換にある。

財務の役割は伝統的なスコアラーから経営管理者をサポートするものに転化し、経営管理者と一緒に財務活動の任務を発展させることであり、データを提供することもできるし、コストと利益のコントロールを提供することもできます。

この段階で、経営管理者は彼らの財務管理責任に対して深い認識を持たなければならない。つまり、この段階の財務管理は組織のメンバー全員が共有する責任であるべきだ。

この段階で組織を助けることができる肝心な財務管理活動は、活動と行為の組織基準を制定し、同類の組織または単位の間で評価と比較を行い、かつ財務と非財務データの間で連絡を作ることができる。

人的資源と情報システムなど、財務擔當者と非財務擔當者に対して研修を提供し、生産の異なる段階で評価データを収集し、各職能部門の活動を調整して、経営の必要をサポートする。

この段階でやるべき仕事は、財務統合です。

経営システムとデータ；リスクを分擔して管理する；コスト、進捗及び伝達に関する信頼できる執行報告を提供する；製品またはサービス品質を評価する。

_（四）管理（段階4）。

この段階の能力レベルは組織が財務行為を管理する能力によって決定され、この能力は組織が保有と使用の數量化情報に基づいて財務と経営要素の間の連絡を確定させ、既定の目標の実現に影響を與える。

これらの情報を取得するために必要な知識は、組織行為を評価し管理する方法から來ています。これらの方法は、影響コスト、品質、伝達行為などの要素間の関係を定義し、組織の実行狀況を詳細に評価し、計畫と実際の結果との差異（コスト、進捗、品質など）を評価し、これらの數量化情報を利用して活動や製品を管理します。

この段階では、組織の重要な財務管理活動を支援することができます。投入と産出の品質の関係と使用量化の方法で組織の行動の平均水準を表現します。數量化情報管理と経営過程を制御します。情報資源を管理して決定制者をサポートします。

_（五）最適化（段階5）。

この段階の組織の重點は絶えず改善することにある。

管理の役割は歴史経験の學習に反映され、將來向上する分野に対して明確な認識があります。ここで関連する活動は、技術更新とプログラム改善を利用して、コストを最小化し、産出または収入を最大化する方法を見つけます。最高の実務を探して、他の組織に學習します。外部に目を向けて、改善のタイミングを確定します。

この段階では、組織を支援する財務管理活動には、戦略的な改善目標を制定し、戦略的な予測情報を提供し、品質問題を分析し、予防し、プログラムの改善と技術革新を通じて財務管理を最適化する。

モデルの運用は以下の3段階に分けられます。まず、組織が必要とする財務管理能力を制定し、その後、その適切な能力を評価します。最後に、要求する財務管理能力と実際の財務管理能力の違いを解決するために指導を提供します。

管理者と財務管理擔當の原則を一致させるために、このモデルの運用はより豊かになり、具體的には以下の三つの大股に分けられます。第一歩は、組織の中間管理者と連絡して、中間管理者が組織の目的と方向を確定し、組織の財務及び非財務リスクを評価することに重要な役割を果たしているからです。

分析の目的は以下の3つの問題を解決することです。（1）組織が直面するどのような財務リスクは、どのようなコントロールが必要ですか？

（2）組織に必要などんな財務情報が內部統制計算の要求を満たしていますか？

（3）必要な財務情報はどのような経営政策をサポートしますか？

第二のステップは、組織のための完全な管理統制の枠組みを作成し、組織を決定するために必要な財務部門の責任に相応する財務管理能力を含む。

いったん定められた財務管理要求が管理統制の枠內にあると、組織の管理は、殘りのリスクを明確にし、これらのリスクの許容性を評価する。

これらのリスクが受け入れられないと判斷した場合、その財務管理要求と能力を見直すべきです。

第三段階、組織が財務管理を実行する枠組みを制定する。

この段階は監督活動と行為に関連しており、これらの活動は既に制定された財務管理要求と財務管理能力がバランス狀態にあることを確保し、組織のリスクコントロールの必要に適応しなければならない。

ポイントは：監督から明確な違いは解決されなければならない。

組織の要求に応じてリスク分析や財務管理の枠組みなどを修正する。

財務管理能力モデルは西側市場経済の環境下に建設されているが、中國の社會主義市場経済下の組織にも重要な參考作用があると筆者は考えている。

従來の評価方法に対して、我が國の監査員と被監査組織には、次のような示唆があります。

（1）機械的な証拠収集を重視することから、総合的な判斷能力を活用して証拠を評価する転換を重視すること。

従來の監査方法は、監査証拠の機械的収集に重點を置いていますが、このモデルを運用する鍵は監査員の判斷能力にあり、これで正しい結論が得られ、監査リスクを低減することができます。

（2）自分の知識の更新を重視する。

現代の財務管理は単純な數量化管理から戦略管理の一つの財務サポートシステムに発展しています。

このシステムでは、より多くの非財務情報を提供し、財務情報と非財務情報との間の連絡を確立する必要があります。

これらの転換は新しい財務管理理念を基礎にしなければならない。

これらの活動を評価する監査員としては、表面現象だけでなく、これらの現象の本質を深く掘り下げてこそ、監査目標を達成することができる。

（二）被監査組織に対する。

（1）組織の財務管理要求を正確に位置決めする。

コスト――利益の原則によって、すべての企業が段階5の基準を達成しなければならないわけではないが、それを長期目標として、適切な位置付けをしてこそ、自身の財務管理能力を適切に評価することができる。

（2）當局の財務管理責任を明確にする。

伝統観念と違って、現代企業は財務管理責任の主體をもっと強調しています。ただ財務管理者だけではなく、もっと重要なのは経営管理者、即ち管理者の最高レベルです。

その上で、それに応じた內部統制と評価方法を確立しなければならない。

（3）財務リスクと戦略的コントロールを重視する。

企業の財務リスク管理と戦略管理は組織の生死の前途を決定しました。