ドイツ初の富豪が起業を成功させる3つの秘訣

フォーブス誌が発表した世界の富豪ランキングで、ドイツの小売業者アルブレヒト兄弟は230億ドルと181億ドルの資産で3位と14位にランクされ、ドイツの第1位に続いた。では、彼らはどのように苦心して経営し、僻地にある食品店の主演から國內外で有名な小売業者になったのだろうか?？嚯yをなめる1920年代初め、カールとテオ?アルブレヒトはドイツ?エッセン郊外の町シェネベックで相次いで生まれた。兄弟は幼い頃から貧しく、ルアー炭鉱労働者の父として早年塵肺病で仕事を失い、母は郊外の鉱山労働者生活區に食料品店を開き、家計を補助するしかなかった。生活の困窮により兄弟2人は10代で學業を終え、早く生計を立てる道に進んだ。カールは美食店で仕事を見つけ、テオは母の店の手入れを手伝った。家庭生活は始まったばかりだが、やがて第二次世界大戦の勃発で彼らの平穏な生活は中斷され、1945年の終戦まで続いた。當時、國內市場は百業が凋落し、兄弟はあちこちで就職活動をしていたが、しばしば壁にぶつかった。やがて母が亡くなり、母が殘した小さな食料品店を引き継いだ。資金が逼迫しているため、開店時の粗末な店も修繕されておらず、飲料や缶詰などの元利薄な商品を販売し、慘憺たる経営を維持するしかなかった。彼らは絶えずビジネスの拡大を図ってきたが、ずっと苦悶して良策がなかった。ピークターン偶然の出會いがカールとテオの人生の重要な転換點となった。ある日、彼らが地元の店を通りかかった時、買い物に出入りする人の流れが絶えないことに気づいた。好奇心から店頭の販促広告を見てみると、買い物にクーポンが付き、年末にはクーポンで元の累計買い物金額の3%で等価商品を無料で受け取ることができる。もともと人々は年末の贈り物に向かって來ていたので、兄弟はそれにヒントを得た。しかし、彼らは盲目的に真似をするのではなく、年末に物価が上がれば、顧客が手にしているクーポンが値下がりするという予期せぬ狀況に気づいた。さらに現金化できなければ、クーポンは空手形とは何か。実際、彼らは最初から信用問題を考慮していた。彼らは熟考した結果、より穏當な即時譲渡策を打ち出し、店內で販売されている商品は現地の最低価格に基づいてさらに3%値下げすると発表した。そして、上記の価格水準に達しなければ、店に差額を請求し、奨勵金を提供することを約束した。それ以來、小さな店の內外に人が集まり、毎日の売り上げが何倍にもなり、彼らの創業は成功した。60年代以來のグローバル小売業の統合に伴い、兄弟たちは新しいディスカウント小売の將來性が限定できないことを予感し、自分の使命を発見した。1962年、彼らはドルトムントにアルディ（ALDI）という最初のディスカウントストアをオープンした。アルブレヒト（Albrecht）とディスカウント（Discount）の最初の2文字を取って、ディスカウント小売業に身を投じる理想を體現している。その後、アルディは大衆に奉仕する経営原則を堅持し、提供する商品の質が優れ、価格が安いことに加え、低賃金層だけでなく、一部の中産層にも人気があった。統計によると、現在ドイツの住民の75%がアルディで購入している。アルディの名聲が高まるにつれ、そのチェーン店はドイツの雨後のタケノコのように出現しただけでなく、歐米やオセアニアの一部の國でも綿密な販売ネットワークを形成している。誠実で信用を守る.誠実さを守るという原則は、アルブレイヒト兄弟によって守られてきた。これは主にアルディと顧客やサプライヤーとの公平無私な関係に表れている。まず、商品が不足しても亂さないようにすることです。アルディがサプライヤーを選ぶ基準は、価格を見ながら、より品質を重視することです。すべてのメーカーの納入アルディは、ドイツの品質監督権威機関「商品検査財団」に定期的に検査を提出し、得點が良好であることを認めたほか、得點が合格しても注文書を得られなかった。新製品は注文を受けた後、まず一部の店で少なくとも3ヶ月の試験販売を行い、顧客の評価を得られず、同様に除名される。次に、品質管理が非常に厳しいことです。店は普段、商品のサンプリング検査を重視し、販売されている食品を試食師に目隠しをさせて試食させ、問題を発見したらすぐにメーカーに警告する。品質のミスが深刻な場合、アルディは買収契約を解除して損失を請求するため、供給業者は品質に少しも怠けてはならない。同時に、企業のイメージのために、アルディは見た目の悪い商品も出さず、顧客が選んだ果物、野菜、パンなど、毎日閉店後にゴミとして捨てている。お客様が購入した商品に満足していないことについては、何の説明もなく、アルディは返金や返品を行っています。また約束を守って手紙を取る。アルディ氏は、従來の価格水準では、コストが下がる限り、顧客に利益を譲り渡す販売を続けることを提案していた。メーカーが供給価格を下げるたびに、彼らは新しい商品が棚に上がるのを待たずに、すぐに元の商品の価格を変更します。在庫の高値低売の損失に耐えても、民に有利な約束を果たさなければならない。アルディの生存に依存している供給業者の多くに対しても、アルディは誠実に対応している。品質に対してやや「厳しい」以外に、追加の要求や追加協議は一切なく、代金を滯納したこともない。したがって、アルディと消費者と供給者との関係は相互信頼の上に成り立っている。このように、アルディショッピングでは品質や価格の問題を考慮する人はおらず、アルディ取引と同様に違約の心配はありません。長い間、アルディに対する一般的な印象はもちろん誠実で公平で信頼性が高い。簡潔にして繁雑にする。アルディは創立以來、シンプル化の経営原則を堅持してきた。この単純化は古くから行われてきた。戦後一時期、國內の店では供給不足が一般的だったが、景気回復後、他の小売店が市場のニーズに合わせて色柄の品種を拡大している間、アルディは波に流されなかった。長年の品種欠乏はアルディの金儲けに影響していないため、まして品種を拡大することは、ますます増加するメーカーに対して、管理の複雑さが増していることは言うまでもない。そのため、彼らの対策は品種構造の調整から著手し、最も売れている商品を選び、業界內で最も低い価格で販売することを求めている。これまでアルディは600-700種類の商品しか殘っていなかったが、単品の年間平均購入額は4000萬ユーロを超え、これにより非常に安価な価格を獲得し、さらに小売価格を競爭力を持たせ、品種の単一の欠陥を補った。奉行簡略品種モデルの効果が現れたため、アルディはさらに管理の分権化を推進した。彼らは、集中管理は絶え間ない連絡を生み、連綿としたデータを生み、時間のない要請に応じ、獨裁管理の傾向を増長させることしかできないと考えている。このため、彼らは企業をアルディ北部と南部のグループに分け、全國で66の経営地域に分け、それぞれの地域に60以上の商店を管轄している。會社は地域マネージャーに仕入れ、配送、財務、人事などの直接管理権を與え、従業員の自己責任制を推進している。このような簡単な管理の戦略は末端の経営単位と個人の積極性を異動させるだけでなく、グループの意思決定層の管理難度を軽減し、集権経営リスクを分散させた。その他の面では、アルディ氏は同様に、煩雑さを避けることは簡単であり、彼らが煩雑で余計なものだと思っていることを放棄することを主張している：企業は監視部門を設置しない、年度計畫をキャンセルする、コンサルティングコンサルタントを招聘しない、広報の仕事をしない、ISO 9000認証をしない、差別的な定価と複雑な計算と統計をしない、顧客の意見の問い合わせがない、広告のポスターを掲げないなど。アルディ元マネージャーのディート?ブランデス氏によると、管理上類似した放棄內容は21項目あり、その結果、アルディチームの管理効率の向上を促進したに違いない。倹約して実務に勵む取捨選択が適切であることに加えて、アルディの単純化の原則には簡素な節制も含まれている。カール兄弟が倹約を尊ぶのは遠近的に有名で、これはルアーに店を開いた時代にさかのぼることができる。當時は大繁盛していたが、彼らは店員に毎晩冷蔵すべき食品を地下室に運んでもらい、冷蔵庫を買い足すのも惜しかったという。このようなけちに近い倹約は後に人々の茶飲み話として広く伝えられた。いずれにしても、この人生の理念は維持され、その特有の企業文化の構成部分となっている。今日になっても、家族はすでに富甲側にいたにもかかわらず、兄弟は身をかがめて倹約し、エッセン郊外の貧しい簡易一階建てのビルに住んで、普通の庶民生活を送っている。経営面では、彼らは同様に贅沢をやめて倹約し、高度なコスト意識を持っている：本社には裝飾が簡単な5階建てのオフィスビルが2棟しかなく、豪華な會社の自動車がない、ドイツの郵便番號が上昇してから數年後、テオを含む管理職は郵便番號を塗り替えた古い便箋をそのまま使用し、事務用の紙は表面を使い切って裏面を使うことが多い。開店は高価な繁華街を避け、各支店は裝飾がなく、遠くから見ると倉庫のように見え、市街地の店舗には駐車場もない。売場面積は500 ~ 800平方メートルとコンパクトで、商品の大部分は出荷されたダンボール箱とパレットに基づいてその場で陳列販売し、スペースと出荷時間を節約する。商品は値札を貼らず、商店の多くはバーコードスキャナを使わず、舊式のレジを使っている。1店あたり平均3.3人しか雇用されておらず、従業員は多職を兼ねることが多い。メディアに広告を掲載することは少なく、チラシを通じて商品情報などを発信している。これらの節制的な取り組みはアルディのコスト削減、廉価な勝利戦略の実施のための基礎を築いた。多謀善斷アルブレヒト兄弟の事業で成功したのは、彼らの深慮にかかっている。自分の小売ネットワークを発展させると同時に、彼らは業界內外の小売業者の動態に非常に注目し、相手の強みと弱點を推測して、自分の市場戦略をタイムリーに調整するために。割引小売を見ると、彼らは世界的な購買、メーカーの大量注文、メーカーの商品供給源の買い取りと制御、メーカーとの生産販売連盟の構築、メーカーへの委託、自社販売などの策略を採用し、元の中間段階を切り落とし、最も価格競爭力のある商品を発売し、業界內の同業者に相當な圧力をかけた。関連業態を見ると、彼らは早くから郊外にある倉庫店を観察しており、その価格は低いが、交通が不便で、會費や大量購入を受けることもある。そこで、アルディを濃縮型倉庫スーパーに改良し、家庭日用品の比重を20%以上に高めるだけでなく、商店の分布は住民が近くで散発的に購入するのに便利である。実力の増加に伴い、アルディの拡張範囲は住民コミュニティを超えており、その支店はしばしば大型売り場と肩を並べ、相手の客源を絶えず分流している。同時に、彼らはタイミングを狙って、積極的に業界を超えて競爭して、まず百貨店業に対して、毎週15 ~ 20種類の百貨服商品を交換して販売促進を行って、消費者はニュースを聞いて殺到した。近年、専門店向けにDVDやプリンターなどの家電製品やオフィス用品を続々と発売し、ドイツで初めて食品スーパーでパソコンを販売する先駆けとなった。わずか10年間でアルディがドイツ第6位の織物販売業者と最大のパソコン専門業者になったとは考えにくい。長年にわたって、アルディは革新的な経営戦略を適切に実施することができ、主にそれが衆長を博し、異なる業態の優位性を両立させることができることにある。同時に、低コストの構造統合と拡張を絶えず利用し、食品を中心とした多業種を兼ねる複合小売企業になる。さらに競爭相手の市場の隙間を利用して、その市場シェアを絶えず蠶食し、市場競爭の主導権を得た。隠れていることが虛しいアルディが世界的に注目されているキャラクターになりつつある時、カール兄弟は依然として控えめで、決して誇張しなかった。公の場での社交活動には出席せず、メディアの取材を回避した。彼らの最近の寫真も17年前に掲載されたものだ。アルディは非上場企業に屬しているため、兄弟は企業の狀況を隠しているだけでなく、メディアのコメントや憶測にも無関心で、長年にわたって彼らの経歴を本當に知っている人はあまりいなかった。アルディの狀況にはさらに霧の中で花を見ていて、アルディがいくら稼いだかは誰も知らなかった。そのため、公衆の目にはアルディに関するすべてが神秘的な色を添えている。幸いなことに、先ごろドイツ政府は企業の公開義務の規定を公布し、人々はメディアの報道に基づいて、多かれ少なかれアルディの現狀を知ることができ、結果は予想外かもしれない：現在、アルディは世界に6800以上の支店を持っており、その中に國內支店は4000に達し、殘りの2800以上は歐米とオセアニアの11カ國に分布している。2003年にアルディは売上高370億ユーロ、利益11億ユーロを超えた。これにより、その企業価値は権威ある機関によって400億ユーロと評価され、ダイムラー?クライスラー社の時価総額に相當する。人々はこのことから「貧民店」の廬山の真の姿を少し認識し、不惑の年に入ったアルディも次第にドイツのディスカウント小売業の覇者の姿を現してきた。