プロジェクト管理ANDエンタープライズIQ

工事そのものから工事を?qū)g施する組織に転向した。これが現(xiàn)代プロジェクト管理の魂である。プロジェクト管理は単なるツールではなく、組織、組織の成熟度、組織能力、組織IQに関する學科と技術(shù)である。10年以上前に留學してMBAを?qū)Wんで帰國した卒業(yè)生は、就職の機會がないと嘆いたことがある。10年以上後、MBAは學位教育の中で最も高価な経営品種となった。今日、人々はまた新しい経営品種「プロジェクト管理資質(zhì)認証（PMP試験）」を発見し、訓練と試験費用が高いにもかかわらず、市場は依然として火をつけている?！?1世紀はプロジェクト管理の時代になる」と主張する人もいる。Taylorが動作?時間分析、労働ノルマを創(chuàng)造し、Ganttが橫道図を発明し、Demingが品質(zhì)管理（TQC）を提唱するように、「プロジェクト管理を再発見する」という學者もいる。実際には、1つのプロジェクトの立ち上げが複雑な論証を経て、冗長な意思決定と退屈な計畫と予算プロセスを経なければならないというだけであれば、「プロジェクト」は、計畫経済を30年以上遂行している國にとって、よく知られているはずだ。しかし、學者たちが目覚めようとしているのは自然ではなく、學者たちが目覚めようとしているのは「ユビキタス」プロジェクト管理、あるいは「ユビキタスプロジェクト管理」である。汎プロジェクト管理國際プロジェクト管理の発展は、すでに伝統(tǒng)的な「建設プロジェクトプロジェクト管理」の限界を大きく突破し、プロジェクトの定義に合致する「一回限りの活動」を挙げて、すべて「プロジェクト」と見なすことができる。すると、公演活動、葬儀、外交斡旋、さらには出會い系パーティーまで、堂々と「プロジェクト」として運営することができる。この変化の世の中では、「変化は正常なもの」、ひいては戦略管理に新たな分岐があり、「変革管理（Change Management）」と呼ばれている。20世紀に21世紀に殘された遺産は、「プロジェクト管理」でブームを巻き起こし、「テロ活動のプロジェクト管理」、「軍事的打撃のプロジェクト管理」、そして「軍事同盟プロジェクト」、「アルゼンチン破産プロジェクト」、「エンロン倒産プロジェクト」の面で、非常に興味深い：すべてのプロジェクトは、計畫可能である。テロリストから見れば、「9?11」は非常に「成功」したプロジェクト管理ではないだろうか。1980年代以來、マイクロコンピュータの急激な臺頭と、90年代以來のインターネットの爆発的な成長は、技術(shù)的手段の上で古典的なプロジェクト管理方法の解決策として、無數(shù)の「美しくておいしい」鋭利な武器を提供してきた。では、一體何が「プロジェクトマネジメント」というものを?qū)gは「職人の話」にして、立派な場に足を踏み入れたのだろうか。國內(nèi)外からプロジェクト管理を急速に「汎化」し、「交雑」の道を大いに興す気持ちは、その端緒を垣間見ることができるかもしれない。計算がボトルネックでなくなったパートナーシップ、システム再構(gòu)築、統(tǒng)合管理、ベンチャー投資のようなことを、「プロジェクト」の顕微鏡の下に置いているグループの達人たちもいる。彼らの目には、いかなる開発活動、改造活動、再編活動も、造営活動と同じように、プロジェクトの枠組みの下に置いて認識、企畫、組織、運営、評価することができる。プロジェクトの思想が盛んになった主な原因の一つは、プロジェクトを企畫するコストがコンピュータが大ヒットした後に大幅に低下したからだろう。1960年代の有人宇宙船プロジェクトや「マンハッタン計畫」のように、膨大な方程式グループの解決と反復に費やされた資金は、「プロジェクト管理」を畏敬の対象にするのに十分だった。當時、プロジェクト管理はダム工事、原子力発電所プロジェクト、高速道路プロジェクト、17圧延棒連続圧延機の大修理プロジェクトなど一連の費用がかかり、費用がかかり、周期が長い「活動と事務」に対応していた。プロジェクト思想の隆盛のもう一つの主要な原因は主観的である可能性がある。例えば、ジョブズ氏がAppleとビル?ゲイツ氏のゲームソフトを発明した--つまり、イベントを「企畫」して成功を確保したのは、20世紀後30年間のハッカー哲學、ヤッピースタイルのライフスタイルだった。「使い捨て」の定語は不幸にも消費主義の同義語になった。使い捨ての活動が「プロジェクト」として扱われるようになれば、プロジェクトの一般化と隆盛はもはや止まらない。現(xiàn)代のプロジェクト管理において、プロジェクトを計畫する主な障害は、もはや計算ではなく想像力である。しかし、汎プロジェクトの1つの変異は認識されていないようで、この點は詳しく調(diào)べる必要がある。使い捨てと複雑さ20世紀初期の管理學者たちは、作業(yè)及び活動の分解と相応の時間分析を通じて、1つの作業(yè)を完了する開始時刻、完了時刻の推定を得ることができると考えている。これらの逐次的な作業(yè)と活動を統(tǒng)合すると、可能な作業(yè)の組み合わせ集を得ることができます。そこで、プロジェクトの専門家は、必ず1つまたは1組の活動のシーケンスがあり、それに費やされた時間は最も長く、それによってプロジェクト全體の「首つり」活動となり、「クリティカルコース」と呼ばれていると認定した。このようなルートを識別できる場合、他のアクティビティスケジュールにはタイムラインがあります。プロジェクト管理はもちろん工程手配だけではありません。さらに重要なのは、資源スケジューリングの最適化、輸送の最適化、工數(shù)の最適化など、工程スケジューリングに存在する可能性のある最適化の問題を考慮することです。最終的に時間、資源と費用の最適化を通じて、プロジェクトの最適関數(shù)を求め、プロジェクト制御の財務目標を體現(xiàn)する。クラシック音楽やクラシック教會の壁畫のような古典的なプロジェクト管理には、プロジェクトは「數(shù)字」で管理できるという仮説がある。しかし、「汎プロジェクト」はそうではないようだ。數(shù)字で管理できるかどうかは二の次に退き、「使い捨て」が重要なしるしとなる。いわゆる「汎プロジェクト」の古典プロジェクトに対する「変異」である。組織の複雑さドラッカー氏は1988年1-2月號「ハーバードビジネスレビュー」に発表された記事「新型組織の出現(xiàn)」で、新型情報化組織の主な特徴を論述した。知識型組織、共通の戦略ビジョン、専門家に対する職位別のインセンティブ方法ではなく能力別の実施、統(tǒng)合された価値観を持つチーム作業(yè)方式とタスクグループの大量採用、分権と自治などは、未來の新型企業(yè)の組織形態(tài)であると指摘した。プロジェクト管理の復興を観察する適切な背景は情報技術(shù)である。しかし、情報技術(shù)が迅速な計算能力を提供しているため、プロジェクト管理がより便利に実施できるようになったわけではありません。つまり、より大きな記憶能力と可視化技術(shù)、グラフィックス畫像技術(shù)を利用して、プロジェクト管理のモダンなバージョンと見なすことができるにもかかわらず、プロジェクトをより細かく「描畫」することができるようにしたわけではありません。情報技術(shù)がプロジェクト管理に與える影響は技術(shù)面だけでなく、組織構(gòu)造面にもある。情報技術(shù)は人々のプロジェクトに対する認識を変える重要な側(cè)面の1つはプロジェクトの組織である。モトローラが世界的に有名な通信機器やサービスプロバイダとして、1990年代にプロジェクトの管理能力を改善するための計畫をスタートさせた。グローバル化された競爭に直面して、企業(yè)の製品開発とサービスはより速く、より安くなければならない。企業(yè)事業(yè)部式の組織と管理モデルはますます適用されなくなり、組織形式のチームはますます明らかになってきた。そのため、新しい組織にとって、プロジェクトの「使い捨て」は、プロジェクト管理の表面的な現(xiàn)象にすぎず、価値のあるのはプロジェクトチームがもたらす橫方向の統(tǒng)合能力である。この能力は「プロジェクト管理に內(nèi)在する素質(zhì)」のようだ。チームは橫方向の共同作戦と縦方向のコミュニケーション協(xié)力を行うことができる。プロジェクト管理は、企業(yè)に発生する思考の不明瞭さと接続の困難を効果的に回避することができる。また、プロジェクト管理の外延も拡大している。1980年代から、プロジェクト管理の応用は製薬業(yè)界、電気通信部門、ソフトウェア開発業(yè)などの他の工業(yè)分野（業(yè)界）に拡大した。プロジェクトマネージャも、プロジェクトの実行者としてだけではなく、他のさまざまな分野のより広範な仕事に適していると同時に、一定の経営スキルを持っていることが求められています。このような背景の下で、米國プロジェクト管理學會（PMI）が提案した「効果的な専門プロジェクト管理者」が備えなければならない基本的な能力は、人的資源管理、コミュニケーション管理、時間管理、リスク管理、購買管理、費用管理、品質(zhì)管理、総合管理などのいくつかの管理分野を含む。ある角度から言えば、プロジェクトマネージャはまるでMBAの別のバージョンだ。この意味で、プロジェクト管理がこのように流行している理由は、プロジェクト管理が成果に向けられている（タスクの完成に注目している）、プロジェクト管理はチームの仕事に基づいている。プロジェクト管理は外部資源を利用して職能部門間のソリューションを提供する、プロジェクト管理は、外部リソースを利用することによってコストを効果的に削減します。プロジェクト管理は柔軟（可変）である?！弗榨┅`チュン」が予測するのも無理はない。プロジェクトマネージャは21世紀の若者の第一選択の職業(yè)になるだろう。ソフトウェアプロジェクトの例現(xiàn)代的な管理は、偏愛目標管理から偏愛プロセス管理に移行する傾向にある。ドラッカーの観點では、企業(yè)のR&D部門は、知識型組織構(gòu)造の革新的なモデルであり、特にソフトウェア開発組織である。ソフトウェア工學のプロセス屬性は現(xiàn)代プロジェクト管理の模範と言える。ソフトウェアエンジニアリングは、プロジェクト管理、エンジニアリング方法のルート上で最も忠実に苦労して求めている分野と言える。しかし、悩ましいことに、ソフトウェア工學は常に機能しない窮地に直面しているようだ。1969年に「ソフトウェア危機」が學術(shù)用語になって以來、ソフトウェア危機を克服するための努力は、構(gòu)造化ソフトウェア方法、プロトタイプ化ソフトウェア方法、オブジェクト指向ソフトウェア工學方法など、「エンジニアリングプロジェクト管理」の認識の枠組みの下で行われてきた。ソフトウェアの開発効率、可用性、品質(zhì)は、最終的にはソフトウェアの需要分析に依存すると考えられています。1つのシステムのニーズ記述に欠陥がある場合、ソフトウェアは予想される目標を達成することは到底不可能である。ソフトウェアは需要分析の結(jié)果に基づいて構(gòu)築されたモデルを設計する過程であり、間違いなくエンジニアリング方法であると考えられている。工法の最大の特徴は、まず設計があり、それから作品があることです。ソフトウェア工學管理が広く注目されているのは1970年代半ばからだ。當時、米國防総省はソフトウェアプロジェクトがうまくいかない原因を?qū)熼T的に研究していたが、70%のプロジェクトは管理が下手だからであり、技術(shù)力が足りないからではないことを発見した。さらに、管理はソフトウェア研究開発プロジェクトの全局に影響する要素であり、技術(shù)は局所にしか影響しないという結(jié)論を出した。この結(jié)論は非常に重要です。1990年代半ばになっても、ソフトウェア工學の管理が不十分だった問題は殘っている。ソフトウェアプロジェクトが失敗した主な原因は、需要定義が不明確であること、良いソフトウェア開発プロセスが不足している、統(tǒng)合されたリーダーシップを持つ製品開発チームは1つもありません。子契約の管理が厳格ではない、ソフトウェアプロセスの改善に常に注意していない、ソフトウェアフレームワークを重視していません。ソフトウェアインタフェースの定義が不行き屆きで適切な制御が不足しているなど。ソフトウェアプロジェクトの成否に関わる多くの要素の中で、ソフトウェアメトリック、ワークロード推定、プロジェクト計畫、進捗制御、需要変化とリスク管理などはすべてエンジニアリング管理に直接関連する要素である。ソフトウェアエンジニアリング管理は他のエンジニアリング管理と比べて特殊性がありますが。例えば、ソフトウェアは知識製品であり、進度も品質(zhì)も測定しにくく、生産効率も保証しにくい。次に、ソフトウェアシステムの複雑さも想像を絶するものです。しかし、ソフトウェアプロジェクト管理のエンジニアリング特徴は変わっておらず、ソフトウェアエンジニアリングの分析-統(tǒng)合アーキテクチャは変わっていない。このレベルでプロジェクト管理を見ると、確かに興奮することはありません。すべては、より迅速に、統(tǒng)合度が高く、複雑性が高いだけです。発見プロセスの重要性は、細部に注意を向け直すことにほかならない。MITが1980年代に提案した「ソフトウェア能力成熟度モデルCMM」は、プロジェクトが存在し、展開する組織の成熟度である正しい方向に注目していると言えるだろう。これは新しい視點です。エンジニアリングの問題は、ツールが鋭いかどうかの問題に簡単に簡略化され、つまり目標に基づいて演繹するプロセスに簡略化されます。工事が失敗してもプロジェクト管理から原因を探すことができる。しかし、組織の成熟度は、確かに良い探索方向である。CMMはまず単にプロジェクトを考察するのではなく、組織、そして組織の進化を考察する。1つの組織がプロジェクトを通じて能力の向上を得た場合、例えばますます標準化され、一貫化されたソフトウェアプロセス、ますます予測できるソフトウェアプロセス、ソフトウェアプロジェクトの最適化は継続的に最適化された知覚可能なプロセスなどであり、組織の成熟性を體現(xiàn)している。CMMが強調(diào)しているのは、プロジェクト管理の過程でルールや方法の顔で現(xiàn)れるものよりも、組織の能力です。