危機の管理、中國のブランドの管理は急いで補習授業を必要とします。

中國企業はブランド管理の知識に不足していません。多くの企業家は一流のブランド専門家です。彼らは中國という土壌においてブランドを迅速に確立するには、明らかに海外の成熟したブランド理論を広める多國籍企業より効果的です。そのため、多くのブランドの奇跡をよく見ます。有名ではない企業が突然夜に有名なブランドになり、年末にはさらに十大ブランド賞を獲得するかもしれません。全國的なブランドが誕生しました。

しかし同時に私達はまたいつも1つの全國の10大ブランドが一晩で悪名を殘すことができることを見て、メディアの攻撃の対象になって、ある危機の処理が適當でないためだけもたらして、例えば3本は1つの典型的な例です。

一つのブランドの成功や失敗の原因を全部まとめた理由は不合理であり、その中でも一番重要な要素は中國の大部分の企業がブランドに対する理解はブランドの普及段階にとどまっているだけで、ブランドの管理、特に戦略管理に対してはその概念がまったくない。最近多くの企業の危機管理からこの現象が見られます。

ブランド戦略管理には多くの特徴があります。その特徴の一つは體系化されたブランド運営手段とルートがあります。これらの手段とルートの中で一番難しいのはブランドの危機管理です。

風浪を経ていない企業家は本當の企業家とは言えません。波折を経ていない企業は本當の企業ではありません。危機を経験していないブランドは有名なブランドとは言えません。

なぜですか？

危機管理機能を備えたブランドこそ、基業長青のブランドに成長するチャンスがあるので、有名ブランドに評価される資格があります。中國企業はこの點で弱いです。

2003年の中國十大危機広報事項の中で、多國籍企業を含む十個の企業が危機処理の効果に対して優秀な典型例と言えることができます。これらの有名企業が危機管理意識や能力に欠けているわけではなく、彼達の危機処理方法は中國に來て明らかに気候風土になじまない現象があります。

逆に、自國企業の中國市場に対する理解及び優れた広報蕓術は企業危機処理において良好な効果を達成している。

例えば、最近の「阜陽劣悪粉ミルク」事件では、「ブラックリスト」を間違えて今回の事件の最大の被害者となった三鹿乳業は、危機処理で採用された方法が中國の國情に合っていますので、より良い効果があります。

ブランド戦略管理の観點から、ブランド危機処理のポイントは主に以下のような面にあります。

企業の危機は多くの種類があります。経営危機、信用危機、ブランド危機などが含まれています。

危機の出現に対して、企業の対応方法と方法は企業管理レベルを示す重要な基準であり、企業の正常運行過程において、ブランド管理能力の違いは明らかではなく、危機の中でこそ、一般的な管理能力を示すことができる。

そのため、企業は日常管理の過程で危機管理のプログラムを建立し、會社の主要管理者を育成して危機に対処する方法を育成し、危機を解消する各種関係ネットワークを育成してこそ、戦略ブランド危機管理の核心となります。

危機管理の中で、速度は通常危機を解消するかどうかやチャンスに転化するかどうかを決める肝心な點であり、危機意識が足りないか、あるいはスピードが遅いかについては、ブランド危機が企業危機に上昇する可能性があります。

ブランド危機管理において、消費者、メディア、公衆の三方面の関係に関わることが多いです。この三方面の立腳點と注目點はそれぞれありますが、共通の関心は企業の態度です。ここで言う態度は企業の危機対策と姿勢です。

危機的な事件の中で、消費者あるいは被害者が関心を持っているのは自分の利益です。この時、企業はできるだけ措置を取って消費者を満足させないと、あるいは危機事件を風化させ、事件の注目點を移すかもしれません。消費者は事件をエスカレートさせるかもしれません。

そのため、危機処理においては、危機そのものの処理が重要であるが、また、危機処理に反映された會社イメージ、或いは會社文化は危機を解消できるかどうかの核心である。

ひたすらの乗るべきなのはあるいは下しますすべて取るべきでなくて、各群體に會社の態度を感じさせるのは誠実で、しかし気軽に會社のイメージを下げてあるいは承諾をすることができなくて、1つの會社の危機の広報のレベルのシンボルです。

危機の反面、チャンスが危機を処理し、危機を解決するのはすべての企業のブランド危機管理の必須の一課です。しかし、これは企業が危機解決の道を作ることができるということだけではなく、企業が危機管理の能力を持っているとは言えません。

企業の危機の中で、普通は企業が最も注目される時で、一方で企業は直ちに危機を解決することができないならば、企業の生存の危険を招くことができて、しかし問題を解決するのが危機管理の第1歩だけで、危機を転化して、自発的に危機の注意點を牽引して、危機を企業のブランドの宣伝のために使わせますまで、これはよく一歩の遙かなだけです。

この方面から分析して、三鹿の乳業の危機の管理はまだ火加減に不足して、彼らは危機を解決する能力についてわりに良くて、転化の危機に対して見通しが足りません。

危機管理のレバレッジは危機処理の中で企業の表示の総合的な能力は企業文化の體現で、どのように危機、消費者、公衆とメディアに受け答えして、これらはすべて企業文化の內包であるべきで、特に危機と機會の転化の弁証法関係の中で、企業の従業員はどのように理解して、処理して家の危機に転化します。

危機管理においては、危機は外部から発生することが多いが、結果は內部に依存する。

企業內で危機が発生した場合、同じ船で解決できず、お互いの場を取り壊したり、そろばんをはじいたりするのであれば、本當の危機は企業內部から來るものです。

同時、どのように企業の文化を広めて、危機管理の中でいつも事を準備するのです。企業の文化は外部にブランドの文化で、ブランドの文化は人の品格に似ています。

危機管理も同じです。もし各界が企業の文化に対して非常に認められれば、たとえ本當の危機が形成されても、往々にして大きな問題を解決できます。

そのため、危機管理のレバレッジはブランドの內包から來て、文化は1つのブランドの長い間衰えない理由を支持するのです。

中國の大部分の企業のブランド形成の時間はすべてとても短くて、そのため彼らが多く経験したことがあるのはブランドの成功で、ブランドの危機に対して経験が少なくて、ブランドの戦略管理の中で、成功と危機はほぼ同時に存在して、危機を経験したことがないブランドは成功のブランドとは言えません。

だから、ブランド危機管理は中國企業のブランド管理が早急に補完する一課です。