二次創(chuàng)業(yè)の十大原則

改革開(kāi)放以來(lái)、中國(guó)の多くの企業(yè)家は現(xiàn)地のチャンスに影響され、企業(yè)を率いて裸一貫から今日の最盛期まで歩いてきました。

しかし、今日に至るまで、業(yè)界市場(chǎng)はすでに原始的な生産型の時(shí)代から市場(chǎng)型、マーケティング型の時(shí)代に移行してきました。それに伴い、生産型企業(yè)、外商型、広告型、ある一つまたはいくつかの製品によって発展してきた企業(yè)の更なる飛躍、すなわち二次創(chuàng)業(yè)問(wèn)題です。

産業(yè)規(guī)模化の原則一：産業(yè)規(guī)模化が市場(chǎng)操作の過(guò)程でよく発見(jiàn)されました。多くのモデルチェンジに直面している企業(yè)は今でも生産型企業(yè)のレベルにとどまっています。このような企業(yè)は二次創(chuàng)業(yè)の問(wèn)題に直面している時(shí)に、長(zhǎng)期的に生産に対する重視のため、多くの分社制品を展示してきました。製品の市場(chǎng)管理能力はまだ低いです。

これに対して、企業(yè)が再度転換する時(shí)に一番必要なのは、自分の市場(chǎng)における核心的な位置づけを見(jiàn)つけ、そして製品ラインを核心的に位置づけた上で産業(yè)規(guī)模化することです。

産業(yè)がもっと集中してこそ、企業(yè)の実力がもっと集中できます。

一度の創(chuàng)業(yè)は社長(zhǎng)によるもので、二回の創(chuàng)業(yè)はチームによるものです。

當(dāng)時(shí)の現(xiàn)地の市場(chǎng)環(huán)境のため、多くの創(chuàng)業(yè)の情熱と個(gè)人の魅力を持つ支配人は諸侯紛爭(zhēng)の時(shí)代において、その優(yōu)れた気力と確固たる信念によって企業(yè)を軌道に乗せる。

しかし、企業(yè)が一定の規(guī)模に発展すると、市場(chǎng)速度の向上と競(jìng)爭(zhēng)相手の実力の拡充と強(qiáng)化によって、本來(lái)は個(gè)人の能力に依存して発展してきた企業(yè)がだんだんボトルネックに見(jiàn)舞われ、チームはこの時(shí)から重要な役割を果たすようになりました。

牛の根は今までずっと善戦チームを募集していなかったら、こんなにスマートに投資したり、社會(huì)公益事業(yè)をやったりすることはなかったと想像できます。

人材を重視し、忠誠(chéng)心の強(qiáng)いチームを建設(shè)することは、二次創(chuàng)業(yè)にとって何よりも重要です。

第三に、體制の人間性化、企業(yè)の発展が大きくなると、市場(chǎng)は企業(yè)に対する要求も変化します。例えば、企業(yè)の二次創(chuàng)業(yè)の目標(biāo)は上場(chǎng)です。企業(yè)の株式をどのように區(qū)分しますか？

制度の人間化、専門化、科學(xué)化、改革後に発生する可能性のある矛盾と衝突を予知?jiǎng)I理し、企業(yè)の改革コストを軽減するだけでなく、転換のリスクを減らすことができる。

人心を籠絡(luò)し、改革後の市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)期間を短縮する。

資源統(tǒng)合化の原則四：資源統(tǒng)合化の多くの企業(yè)はモデルチェンジ後、よく戸惑うことがあります。時(shí)間が経つと、各種認(rèn)証が済み、人員の名前も変わってきましたが、企業(yè)の見(jiàn)た目は元とあまり変わらないです。逆にストレスが大きくなりました。問(wèn)題はこの時(shí)の企業(yè)が直面している問(wèn)題は簡(jiǎn)単な生産と供給の問(wèn)題ではなく、複雑な生産の問(wèn)題です。

例えば、IBMを買収した後、資金チェーンから企業(yè)の國(guó)際化イメージに関わらず、対外窓口と協(xié)力は根本的な調(diào)整と変化があります。

資源圏がない企業(yè)に対して、忠誠(chéng)な販売店がなく、より強(qiáng)い資金圏がなく、ハードな研究開(kāi)発圏がないと、企業(yè)はどうやって実現(xiàn)していくのか想像できません。

最大化を信ずる企業(yè)の転換が最も普遍的に直面している問(wèn)題は人材の導(dǎo)入であり、本來(lái)の老総統(tǒng)が獨(dú)大の時(shí)代から空挺兵と內(nèi)援が向上する時(shí)代に至るまで、信頼は各方面において最も緊迫かつ深刻な問(wèn)題である。

企業(yè)の社長(zhǎng)は一つまたはいくつかの職業(yè)マネージャーを通して企業(yè)の運(yùn)命を変えようとしていますが、具體的な操作においては放権しません。細(xì)かいことについての質(zhì)問(wèn)や、もともと企業(yè)を設(shè)立した企業(yè)は純粋な家族化企業(yè)です。

同時(shí)、職業(yè)のマネージャー自身もいつも大きい環(huán)境の影響を受けて、常に最初の胸いっぱいの報(bào)復(fù)から最後の毎回のしようがなさまで、この點(diǎn)で、唐達(dá)と盛大な長(zhǎng)年の婚姻はずっと業(yè)界に稱賛されて、雙方の間の信用と支持は2回の創(chuàng)業(yè)企業(yè)の重要な敷居を試練することになります。

思惟の革新の著地化は急ぐか、企業(yè)の各方面の資源の実力はまだ熟していないで國(guó)際路線を歩いてみて、具體的な実踐のステップがなくて、早すぎる早世は國(guó)際化の大波で砂の中で折れて、あるいはあまりに謙虛で卑屈で、一歩慎重で、投入する勇気がなくて、戦略的な措置に踏み出して、あるいは計(jì)畫がない中に沒(méi)頭します。

企業(yè)の転換後の操作の考え方に正しく向き合い、実務(wù)的な操作態(tài)度、確固とした操作の信念は、一方的な革新ではなく、自分のコントロールに固執(zhí)しないと同時(shí)に、戦略と戦略路線が確定した後、堅(jiān)持し続ける信念と要求が必要であり、企業(yè)が二次創(chuàng)業(yè)の道でずっと歩き続けることができる基礎(chǔ)である。

マーケティング化の現(xiàn)代市場(chǎng)で流行している言葉が酷ければ厳しいほど、多くの企業(yè)が學(xué)習(xí)と実踐の看板となっていることは間違いない。

例えばソニーとエリクソンが合併した後の二次創(chuàng)業(yè)は、音楽攜帯電話を突破口として選んだのが一番の成功例です。また、食品メーカーのqqナツメと『大唐風(fēng)雲(yún)』の破天荒な結(jié)合は、雙方のブランド向上だけでなく、短期間で急速に売り上げを伸ばし、ウィンウィンを?qū)g現(xiàn)しました。

多くの企業(yè)は往々にして他の業(yè)界の操作経験を參考にしたり、他の業(yè)界との融合の力を無(wú)視します。

集権化を抑制する原則八：製品の長(zhǎng)期的な放任によって、企業(yè)は市場(chǎng)で多くの年を販売していますが、まだ製品の流れがよく分かりません。例えば、ある薬品企業(yè)は市場(chǎng)で十年近く販売しています。

この背景には、長(zhǎng)年の企業(yè)の端末コントロールの弱さが反映されています。特に卸売業(yè)者に依存して発展してきた企業(yè)はなおさらです。

今のこのディーラー、市場(chǎng)、消費(fèi)者の高度の変化の時(shí)代について、端末をしっかりつかめないのは間違いなく市場(chǎng)を捕まえられないので、企業(yè)の市場(chǎng)に対するコントロールを強(qiáng)化します。

更新した特定項(xiàng)目のイノベーション化に関係なく、企業(yè)に対する要求も日増しに高まっています。この時(shí)、かつて天下を打った企業(yè)は純粋な製品力に依存して市場(chǎng)を勝ち取ることができなく、細(xì)分化はすでに企業(yè)発展の必然的なルートになりました。

企業(yè)は多元化ができ、多くの支店ができますが、核心競(jìng)爭(zhēng)力と特定項(xiàng)目の突出した製品が必要です。こぶし製品で市場(chǎng)を勝ち取り、企業(yè)シリーズの製品ラインの発展を促進(jìn)します。

企業(yè)の切り札を育て、マーケティングの更新を重ねながら、その真の姿を市場(chǎng)に欠かせないスターに育て上げる。

マーケティング方式の量身化の二次創(chuàng)業(yè)に直面する最も直接的な問(wèn)題は企業(yè)の経営パターンの問(wèn)題であり、明らかに元のディーラー注文は家で出荷するパターンが通用しなくなりました。稼いでいく注文もだんだん不景気になりました。いわゆる企業(yè)誘致市場(chǎng)も長(zhǎng)期的な戦略によって、企業(yè)の経営モデルがどのように変化していくべきですか？

この過(guò)程で、企業(yè)は転換に成功した企業(yè)と優(yōu)秀な事例を?qū)Wぶことができますが、絶対にそのまま転用するのではなく、結(jié)局中國(guó)市場(chǎng)、中國(guó)の地域環(huán)境、中國(guó)の消費(fèi)者はすべてその特殊性を持っています。

経営モデルの建立は根本的な意味で一番重要ですが、10年も変わらない根本的なものではありません。

継続的に向上させ、改善し、市場(chǎng)の消費(fèi)者主導(dǎo)に従って戦略を調(diào)整する企業(yè)こそ、最も成功した企業(yè)モデルである。

自分を認(rèn)識(shí)し、企業(yè)を調(diào)整し、チームを重視し、資源を共同で発展させ、消費(fèi)者を尊重する。

_責(zé)任編集：許琪雲(yún)