ディーラーの新製品普及の問題點

企業が市場に対して苦心して新製品を発売した時、ディーラーは新製品を普及させる意思があるにもかかわらず、新製品の販売は死活不休で、問題はいったいどこにあるのか。　　?
　　
　客層が定まらない
　　
ディーラーは自分の既存ネットワークを通じて大規模に商品を敷くことに慣れているが、常に新品が直面しなければならない顧客層は以前とは異なることを見落としている。例えば、中高級インスタントラーメンのターゲット顧客群は主に都市部と経済が発達した郷鎮に集中しているが、ディーラーは品物を貧しい郷鎮に敷いている。一部の小グラム數乾ラーメンのターゲット顧客グループは小中學生だったが、ディーラーは學生から離れた大型スーパーに商品を敷いた。その結果、あるターゲット客層は全く新品に觸れられず、不要なルートは新品に押されて鉢いっぱいになった。?

これは一般的にディーラーが無意識に起こしたものです。彼らは製品の特性と目標顧客群を真剣に分析する習慣がないので、商品が自然に下に行くのに任せている。これは新製品の長期的な參入を遅らせるだけでなく、大量のルート返品をもたらし、ディーラーの自信に打撃を與え、製品を死亡させることもある。?

対応策：

新製品が発売されると、まずその位置づけとターゲット顧客群が誰で、彼らは普段どのルートで製品を購入しているのかを明確にしなければならない。そして、ルートをロックして的確な舗裝と宣伝を行う。例えば、グラム數乾が麺を食べる場合、最も理想的なルートは學校周辺の小売店であるべきだ。　　?

　　新品店頭での習慣的なミス

ディーラーが新製品の店頭販売を不當にしたのは、製品の「出師未捷身先死」を招いた張本人であることが多い。主な表現：

1.強いブランドと正面衝突する。?

多くの企業が新製品を発売するのは競爭戦略に基づく考慮であり、そこで新製品は位置づけ、規格、品質、価格などの面で競合品と比較的に近い。しかし、多くの競合品はすでに地元の強いブランドであり、消費習慣と製品の張りが身につけられている。この時、競合品の強い地域に直接店頭に敷かれた新品は、必ず強力に封殺され、挙動が困難になるだろう。?

対応策：

「敵弱我強、敵退我進」は、競合品の弱い地域とルートで、優位資源を集中し、重點二陣を育成し、舗裝に力を入れ、それを自分の強い地域とルートに変える。同時に、ターゲット顧客が集中している場所での現場販売や宣伝活動を展開し、良質なサービスを優先的に提供するなどしている。?

成熟したブランドの強いルートを攻めるには、企業は資源を集中して単點突破を実施し、目標とする顧客群集の中の販売拠點の爭奪力を強化し、包囲を分割し、競合品の劣勢（ルート利益が低く、サービスが追いつかないなど）を利用して、徐々に浸透して瓦解しなければならない。企業とディーラーは競合品の數倍の資源を集中し、持久戦の準備をしなければならない。?

しかし、運用の前期には、競合品の強い地域とルートを妨害し、その注意力を分散させ、その配置に影響を與えることができ、例えば、「この地域に攻撃する準備ができている」と風を放ったり、競合品の重點2ロットに対して販促力を強化したりすることができる。?

2.古い製品を動かす考え方で新品を敷く。?

多くのディーラーは新製品を市場に敷く時に手間を省くのが好きで、新製品が到著すると、すぐに自分の既存のルートと客情を利用して古い製品と一緒にいくつかの大二陣の手に直接敷く。さらに悪いことに、彼らは売掛金で新品を敷く。知っておくと、大二陣の商売はすべて比較的に良くて、毎日品物を売ることに忙しくて、成熟した古い品物は苦労せずに販売することができて、新しい品物の販売はまだ口先だけで紹介する必要があって、前期はまだあまり販売量がありません。新製品の利益はやや高いが、ディーラーはこれらの利益を気にしていない--どうせ商売がないわけではない。しばらくしてから、企業がディーラーに電話して新品の販売狀況を尋ねると、ディーラーは「製品が売れず、欲しくない」として新品を死刑にした。?

対応策：

新製品舗裝市はピラミッドの原則に従う：舗裝市を塔の腰と塔の底に重點を置き、塔の底に近づくほど、舗裝市の力と広さを強化し、そしてできるだけ現金舗裝市を実現しなければならない。?

例えば、ディーラーに対して大2ロットの舗裝を避けるように要求し、舗裝を小2ロットと端末（特にターゲット顧客群に近い端末）に重點を置くべきである。小2ロットは一般的に商売が悪く、空き時間が多く、新品の比較的高い差額は彼らに誘惑力がある。また、敷かれている端末の數が多いと、直接顧客に接する機會が大きくなります。沈下ルートの舗裝は企業とディーラーの前期に高いコストを払うことができるが、市場は比較的にしっかりしており、一旦端末と小2ロットが重複して注文すると、大2ロットの自主入荷を牽引することができる。

3.2回の「至る所に花を咲かせる」。?

一部のディーラーはネットワークがかなり発達し、完備しており、新製品が発売されて人気が出ることを望んでおり、いつもすべての2ロットを「一網打盡」したいと思っている。また、メーカーが盲目的に新製品の店頭販売率を追求しているため、數日以內にあちこちで新製品を見ることができ、本當に「どこでも見られる」ようになった。?

実際にはリスクが高い。二ロットとも新製品の発売前は価格が不透明な時にもっと差額を稼ぎたいと思っていたが、新製品があちこちにあるのを見ると積極性が失われた。2つのロットが事前に価格を割ってしまうと、他の2つのロットは新品の価格が透明すぎるために新品を放棄します。そこで新製品はまだ足を踏み入れていないので、市場から撤退しました。?

対応策：

新製品が発売された場合、ディーラーは自分が普段蓄積してきた経験を利用して、どの2ロットが新製品に接觸したいのか、どの2ロットが頑固で、指名購入を待たずに入荷したのかを判別しなければならない。いくつかの郷鎮と卸売市場で、新製品を普及させるのが好きな2ロットを見つけて、積極的に普及させて、ラリーを形成してから、さらに2ロットの數量を拡大します。　　?

　　極めて欠落したマーケティング能力

多くの企業は新製品を発売すると、販売システムに指針を與え始めた：各部はどのくらいの箱を販売し、部門內はさらに各業者とディーラーに分解される。そこで業代は市場に出て製品を花のように吹き、ディーラーはわけもわからず商品を家に持ち帰った。?

新製品の普及は舊製品とは異なり、ディーラーに合理的な普及案を出して実行することを要求している。例えば、どのように業務員を訓練し、どの車両員が新製品を重點的に普及させるのか、どのようなルートに対して商品を敷くのか、どのように価格を設定するのか、どのように販売促進を設定するのか、どのように審査するのかなど。しかし、多くのディーラーは往々にしてできず、市場運営の自由性は非常に大きい：価格はむやみに置いて、販促は人に見せて、方案はある程度実行できないと思ったら放棄する。さらに、新製品が発売されたときのメーカーのサポートを他の用途に移した。これらはすべて新製品の普及を非常に受動的にした。?

対応策：
　　
新製品の特徴、位置づけ、目標顧客群などの関連情報をディーラーに説明し、ディーラーのためにその地域內の目標群とルートを確定し、ディーラーに協力して確実で実行可能な新製品普及方案を出す。可能であれば、ディーラー業務員を集中的に訓練し、実際の業務の中でディーラー及びその業務員に方案を実行するように促す。?

新製品のプロモーション費用を無斷で流用したディーラーには厳重な警告と必要な処罰を與えなければならない。事前に防ぐ最善の方法は、工場の家業代がディーラーと案を相談した後、文字に整理して印刷し、ディーラーを直接または監督して二次和または端末に配布することである。　?

　　無効な営業マンインセンティブ?スキーム

多くのディーラーは業務員の給料を制定する時、給料が死ぬか、販売歩合を制定する時、新舊品の區別がなく、高低利益製品の區別がない。そこで、営業マンはよく売れている、二次研ぎ革を使わない古いものを販売します。新製品については、喜んで少し押して、ディーラーにこの製品を販売しないように提案することもあります。?

対応策：

新製品が発売されると、企業は一般的にディーラーに従來品よりもはるかに大きな利益空間を殘し（犠牲的な抵抗製品でない限り）、利益の一部で業務員を刺激して普及に努めることができる。メーカーは販売促進、新製品普及特別賞、メーカーの業務員に抜擢する機會など、ディーラーの業務員に直接一定の激勵を提供することもできる。?

業務員の新品販売歩合比率は新舊品間の利益差額、及びディーラーが得ることができる業界製品の平均利益によって確定することができ、一般的に差額の10%~ 50%によって適切であり、業界差額幅は明らかである。例えば、あるディーラーがインスタントラーメンの新製品を受け取った場合、新製品と舊製品の利益差額は0.5元/件であれば、0.05元/件~ 0.2元/件の歩合比率を提供するのが適切である。