代理店を選択して把握すべきシリーズ要素

企業(yè)は地域代理店を選択し、契約関係において、製品または業(yè)務(wù)をある地域の市場運(yùn)営全権を彼に委託したことを明らかにしました。地域販売運(yùn)営によるルート利益の獨(dú)占も含まれています。

多くの代理契約はいずれもマーケティング行為と指標(biāo)管理を結(jié)合する形で、段階的に代理店の審査を通じて代理店の変更調(diào)整を行うかどうかを決定しますが、上流企業(yè)はある程度代理店の取捨選択権を持っていますが、もし一定期間の協(xié)力を経て、代理店が適切ではないことが分かりました。

その間、時(shí)間の遅延を引き起こし、良好な市場機(jī)會(huì)を逃すことができます。

また、代理店との決裂の過程で、業(yè)務(wù)提攜によってすでに確立された千々の糸が糸を巻いた連絡(luò)は、一気に切っても多くの軋轢した恩讐の情仇をもたらし、多くの負(fù)の影響は長い間続くことがあります。

だから、企業(yè)はチャネルレイアウトにおいて、強(qiáng)力な市場運(yùn)営を?qū)g現(xiàn)するためには、チャネルの変化による損失とリスクを避けるために、代理店の選択と正確な項(xiàng)目の中で慎重に行動(dòng)しなければならない。

一部の企業(yè)は代理店を単純化して、代理店に総合的な評(píng)価と評(píng)価をしないで、簡単なリスク指標(biāo)を通じてコントロールしています。例えば、代理店はいわゆる初回入荷額の條件を受け入れたいですか？他の形で自分の誠意を表現(xiàn)したいですか？

このような要求を満たした代理店に対して、上流企業(yè)はすぐに違った目で見ます。この代理店はきっと大丈夫だと思います。

彼は誠意があるので、やりたいです。彼はリスクを負(fù)擔(dān)したいので、ストレスがあります。

これらがあって、相互協(xié)力の最も重要な基礎(chǔ)があります。

実は、この中にはいい提攜の將來性を持っている代理店がたくさんあります。偏って全面的にカバーすることはできません。しかし、一時(shí)的に衝動(dòng)的になったものもあります。総合的な協(xié)力の基礎(chǔ)を持たず、上流企業(yè)の誘致によって、代理店の性趣を刺激しました。

代理店の募集過程において、広範(fàn)な意向を期待して代理店は理性的に代理を受けられるかどうかを決定できません。加えて上流企業(yè)の若干の水分の募集宣伝として、衝動(dòng)或いは基彼の目的に基づいて代理を受ける群體が必ず発生します。

上流の企業(yè)にとって、相手の心理狀態(tài)と行為は左右とコントロールできないのです。しかし、長期的な市場の考えに基づいて、商人の宣伝は避けられないです。

招商の運(yùn)営において、代理店の意向に対して正確な項(xiàng)目を選択し、投資の棚卸しは不可欠な重要な仕事である。

企業(yè)募集の棚卸しの前提は、まず科學(xué)システムの代理チャネルの計(jì)畫方向が必要であり、すなわち代理店に対してシステム的な明確な要求が必要であり、棚卸しの過程はチャネル計(jì)畫戦略を?qū)g行するだけである。

募集の棚卸しは代理店が本當(dāng)に企業(yè)の営業(yè)要求に符合するかどうかを保証するので、ルートの計(jì)畫要求の基礎(chǔ)性の仕事に合うかどうか、この仕事はしっかりと行いました。

代理店を選択して、以下のいくつかの方面から棚卸しに著手して、招商の要求に合うかどうかを確認(rèn)します。

一、販売方向は一致していますか？

選択したディーラーはその伝統(tǒng)経営の製品の販売方向が委託代理の製品の販売方向と一致することを保証しなければなりません。

代理店の協(xié)力の中で、実は最も重要な點(diǎn)は流通ルートの資源、取引先の関係と販売機(jī)會(huì)の資源などを整合するので、もし販売方向が一致しないならば、資源を統(tǒng)合する意義はもうなくなります。

代理店の資源に頼って販売または自然販売を付帯するのは簡単ではないが、代理店が代理を受けてから積極的なマーケティング行為があることを期待しているが、あくまでも代理店がゼロから始まることを望んでいない。

販売方向については、市場の流通ルートの中から符合點(diǎn)の新製品を見つけることができます。業(yè)務(wù)色で代理店を選ぶ時(shí)、販売方向の一致性に注目する必要があります。

このように、上流企業(yè)の製品資源優(yōu)位と下流代理店の地域市場マーケティング資源優(yōu)位を素早く十分に統(tǒng)合し、優(yōu)勢を補(bǔ)完し、強(qiáng)く連攜した上で、マーケティング代理制の協(xié)力分業(yè)を?qū)g現(xiàn)することができます。

二、製品の販売は競合していますか？

多くの企業(yè)は経営の歴史的な継続のために、必ず伝統(tǒng)的な経営の製品があります。これらの商品は自分のブランドや販売代理から、すでに経営範(fàn)囲に溶け込んでいます。

代理店を選ぶ時(shí)、私達(dá)はその伝統(tǒng)的な販売の製品ラインの問題を考えなければならなくて、その製品ラインの構(gòu)成を詳しく分析して、招商商品と衝突する狀況があるかどうかを見ます。

衝突や同類の製品の存在に対して、私達(dá)は簡単に拒絶するのではなく、客観的にこのような狀況を分析して、招商製品の代理にどのような影響がありますか？

各企業(yè)の制品に基づいてそれぞれ特徴とセールスポイントがあり、時(shí)には代理店で良い組み合わせができ、逆に代理店の運(yùn)営コスト分擔(dān)を効果的に節(jié)約し、代理店の積極的なマーケティング運(yùn)営を促し、専門的な集積販売を?qū)g現(xiàn)することができます。このような狀況であれば、新商品の発売に有利な面があります。

例えば、あるオペレーターの超端末のオイルベンダーは、多くの種類のオイルを代理していましたが、代理店が意識(shí)的に製品ラインの科學(xué)的な組み合わせを行うことによって、強(qiáng)い専門の中高級(jí)オイルと特殊なオイル類を形成しました。製品の同質(zhì)化狀況が弱く、製品ラインの豊富さと特色が商超進(jìn)出の交渉チップを強(qiáng)化して、より優(yōu)遇された入場條件を勝ち取ることができます。

商超売場の販売形態(tài)は、同種の製品の特徴とセールスポイントに基づいて、客群に異なる選択面を與え、一定の意味の展示型受動(dòng)販売であり、製品の端末での販売衝突はアップロードされません。

このような販売形態(tài)は同種の製品の共存代理を可能にする。

しかし、場合によってはそうではありません。一部の製品はある市場で排他的な特徴を持っています。この排他性は製品レベルも含めて、ブランドレベルも含まれています。

代理店の販売モデルに基づいて、人為的な偏向型の販売行為をも引き起こして、上流企業(yè)に十分に疑念を抱かせて、代理店も有効なバランスが取れなくて、必ず協(xié)力関係に対して損害を與えます。

例えばホテルの客室電話機(jī)、いくつかの競合企業(yè)はみんなホテルの違いに応じて開発設(shè)計(jì)をしています。製品ラインの計(jì)畫は高校の低い端階の需要を十分に配慮しています。

加えて、製品の販売行動(dòng)は、グループの顧客向けの直接販売行為を主導(dǎo)しており、代理店の要因は特に明らかであり、利益のために考慮しなければならないので、このような狀況では、製品自身の衝突と販売行為の衝突により、同種の製品の同期代理は不可能なオプションとなります。

代理店が科學(xué)的な製品の集積を行うことができ、販売モデルが衝突を引き起こすことがない場合、同種の製品が代理店の利點(diǎn)となる可能性があり、この點(diǎn)で條件に合致すると見なされます。

反対に、諦めを選びます。

三、経営モデルは適合していますか？

経営モデル、特にマーケティングモデルが製品市場の運(yùn)営要求に合致するかどうかは、特に重要な検討事項(xiàng)である。

マーケティングモードが不適切であると、必ずマーケティング力が不適切になり、販売力が弱くなります。一旦選択したら、雙方は具體的なマーケティング行為において、巨大な調(diào)和できない差異を生むかもしれません。

各ディーラーは自分の経営パターンを長年にわたって調(diào)整し、構(gòu)築してきたので、その経営基盤に基づいて比較的安定したモデルである。もしある代理商品のために調(diào)整させるなら、大きなリスクに直面する可能性は低い。

だから代理店を選ぶ時(shí)、これに対して調(diào)べないわけにはいきません。妄想して変えないでください。この現(xiàn)実を認(rèn)めて、代理店が変えたいとしても、その負(fù)擔(dān)している経営パターンを変えるリスクは、遅かれ早かれかなりの部分がこのような代理関係を通じて上流の企業(yè)に転嫁します。

例えば、グループ向けの小型家電製品は中高級(jí)階に位置づけられ、お客様の購買モデルの分析に合わせて、必然的に積極的な販売行為を?qū)g施します。

また、プロモーション、広報(bào)活動(dòng)などのマーケティング活動(dòng)を組み合わせてサポートする必要があります。

しかし、代理店を希望する企業(yè)がありますが、彼の経営モデルは店舗型の販売です。店舗型の販売は主にローエンド製品の販売に適応しています。その中には直売の部分もあります。卸売り販売のモデルもあります。

宣伝、広報(bào)などの活動(dòng)には、更に手がつけられなくなりました。

ハイエンドの製品を選択するグループの顧客は、大量のサプライヤーが自主的に訪問サービスを提供し、製品情報(bào)の集積能力が高いので、売り場の店舗で購入する必要がない。

また、その情報(bào)を受け入れるルートは業(yè)界の専門メディアや広報(bào)活動(dòng)の面から多く來ています。

このような狀況では、この事業(yè)者の経営モデル、または狹義には、マーケティングモデルだけでなく、店舗式の販売モデルはハイエンドの需要顧客に介入するのが困難であり、そのあまりにも単一のマーケティング行為は、このような製品の地域市場運(yùn)営を阻害している。

このような製品に対して、この事業(yè)者は適切な代理店オプションではないことが分かります。

四、経営比率における本製品の位置

多くの企業(yè)が代理契約を結(jié)び、代理営業(yè)を行った時(shí)になって、自分の商品は代理店のところでは脇役であり、小さな比重を占めています。時(shí)には代理店の豊富な製品ラインの裝飾にもなっています。

このような狀況に遭遇した場合、代理店の能力がどんなに強(qiáng)くても、資源がどんなに豊富であっても、新製品の地域マーケティングはどのような理想を達(dá)成するのが難しいです。

この製品は代理店にとって位置が弱すぎて、時(shí)々代理店に無視されるほどになっています。

代理店は製品ラインの整合操作において、必ず利益メカニズムの制約を受けます。主な精力と資源を主な利益商品に集中します。もし新製品が代理店の販売ラインに入ると、即ちかなり弱い立場にあります。

加えて、新製品を加入する前に、代理店自身の経営歴史の中ですでに一定の製品ラインが沈殿しました。その中には最も核心的な利潤源點(diǎn)がかなりあります。新舊対照の中で、新商品はリスク要因の不確定で優(yōu)位地位を占めにくいです。

代理店は製品代理店の心理狀態(tài)を獲得して、時(shí)にはとても簡単で、勝ち點(diǎn)を増加して、製品ラインを豊かにして、可能な市場機(jī)會(huì)をしっかりとらえます。

代理店は代理を受けるために、必ずいくつかの契約後の約束を果たすことができなくなります。または実行したくないというすばらしい約束があります。結(jié)果として上流企業(yè)の目をごまかしてしまいました。

だから、新商品の募集の過程で、私達(dá)は代理店の歴史経営の製品構(gòu)造を十分に理解し、科學(xué)的に分析し、代理店とこの問題について腹を割って交流しなければなりません。

分析して論証して、代理店との誠切會(huì)談を通じて、入市招商の新製品は代理店の製品ライン構(gòu)造の中で比較的に重要な位置を占められないことを発見しました。

どう議論するかについて