人材戦略文化は従業員の価値を強化するドーピングである。

人口狀況、マクロ経済と技術面の日増しに激化する変化によって、企業の直面する圧力は増大して、競爭力があるのは人材で、だから人材爭奪戦は結局企業の生存に関係します！

企業の優秀な従業員と管理職の募集と留保が重要です。

これは成績優秀者が運営効率を改善し、販売と利益を高める可能性が一般人より倍高いからです。

トップの人材は企業の業績に大きな影響を與えますが、企業は他の従業員の貢獻を無視して支払った代価に耐えられません。

だから、他の従業員の貴重な貢獻を適切に強調する必要があります。これらの有能で安定した従業員はどの企業の従業員チームの主體を構成しています。

企業は「極めて重要な多數者」を管理する戦略を実施し、大多數の従業員を遠ざけるリスクを冒して、業績の最優秀者だけに注目してはいけない。

社會資本に対する研究も包容性の重要性を強調しています。トップの人材は各種類の従業員との活力に満ちた內部ネットワークの中で働いてこそ、より効率的に働くことができます。

このような社會ネットワークが欠落したり、遮斷されたりすると、業績も悪くなります。

強力なネットは変化に富んだ若い専門家を引き留めるのに役立つ。

同時に、多様な価値主張を確定する。

強力な従業員価値主張を制定し、伝えることが重要であり、この価値主張は高級管理層がなぜ賢いか、活力があり、野心的な人は企業のために働きたいのか、他の企業のために働きたくないのかを説明している。

多くの企業がこの価値を主張していますが、多くの企業は価値主張しかしていません。

人口狀況やその他の傾向を考慮して、成功した企業は雇用主のブランドを調整しています。

このような集団區分はさらに細分化しなければならない場合がある。

グループはより良いカスタマーサービスを提供し、より高いチームの士気を備え、より低い従業員の流失率を持っています。

會社は社員価値の主張をカスタマイズして、真の意思決定に參加し、職位の発展を獲得し、住宅と教育福祉を享受し、學習などの機會を強調しなければならない。

自主性と発展の道は採用時に説得力があるだけでなく、多くの人にとっても會社に勤め続ける理由です。

もっとターゲット的なキャリアがあります。新しい人材の爭奪の中でメリットがあります。

企業はまた適切に人的資源部門を強化しなければならない。

以前は人力資源の専門人員は主に標準プロセスの制定と管理に専念していました。

現在、人的資源部門は業務戦略に対する影響を維持し、會社の社長と各業務ユニットの部門経理に信頼と積極的な提案とサポートを提供するべきです。

人力資源部門だけが業務戦略を詳細な人材戦略に転換できます。例えば、企業がその業務戦略を実行するためにどれぐらいの従業員が必要ですか？

これらの従業員はどこで必要ですか？

これらの従業員はどんな技能を持つべきですか？

このような人的資源部門こそ適任です。

不幸なことに、人的資源部門は必要な能力に欠けて、企業の業務目標に合致する人材戦略を制定します。

人的資源の指導者はその仕事の重點を高級管理層から外へ開拓し、より良く一線の需要を満たす必要がある。

同じ精神に基づいて、人力資源部門は従業員の細分化と內部マーケティングをよりよく理解して、多種の異なる従業員価値主張を創造し定義する必要があります。

最後に、人的資源監督はもっと深い業務知識を身につけるべきです。

人々は抱負的な人的資源のマネージャーがあるかどうかは工場で働いて、あるいはある大きな取引先のマネージャーと一緒に仕事して、業務のユニットの実態を理解して、業務のユニットのマネージャーの信用を得ます。

他の部門のマネージャーも人力資源部門に二、三年勤務して、人力資源専門人員の業務技能を育成して、人力資源部門が業務ユニットにとってもっと信頼できるようにします。

つまり、企業の內部に人材管理を深くサポートする重要性を注ぎ込み、同時にこの「ソフト性」の仕事をしっかりやることの重要性を強調します。そうでないと、管理職は短期的な圧力に屈しやすく、人材戦略を企業の全體戦略に組み入れることができません。

業務部門の指導者と部門のマネージャーは人の重要性に対して根深い信念を確立しなければなりません。

同時に、人材資源の専門家は自分の業務ニーズを人材戦略に転換する能力を高める必要があります。

業績トップの企業が効率的に人材を管理するために必要な観念と文化を會社に注ぎ込む。

強力な人材戦略文化はまさに企業の社員価値主張を強化する重要な部分である。