中國企業管理の10大弊害

WTOの前幹事のムーア氏によると、中國企業の管理は30年前の日本に相當し、100年前のイギリスに相當するという。

中國企業の管理の遅れを招いた一番ひどい弊害は何ですか？

1.人間化が致命的

これまで私達が宣伝してきた人間化は、実はある程度中國企業を害しています。

一人一人が意識している真空は、中國企業の致命傷となります。

香港の愛朋グループの尹徳川會長は、かつてある日本人に対して、中國人は日本人を打ち負かすことができ、日本人も3人だと言っていましたが、中國人3人はきっと日本人に勝てないと思います。

日本の新幹線の中で、尹徳川は1両の車両の隅で橫たわって、1つの面白い現象を発見しました。従業員一人が入ってきて、頭を下げて禮をして、「お客さんを歓迎します」と言いました。

その時、彼女は車両の中に誰がいるかが見えませんでした。そして入ってくる従業員はみんな同じです。車両の中に人がいるかどうかは全然気にしていませんでした。

これは彼らのプログラムです。一人一人の頭の中にこの意識があります。必ずそうします。

中國企業の中の従業員は管理は少數の人のことだと思いがちですが、組織の他の人とは関係がありません。

実際には、管理は組織、政策決定、管理、指導、激勵などの基本的な機能と予測、研究、計畫、企畫、コンサルティング、協調、コミュニケーション、指導、執行、制度、監督、評価、研修、任用、選抜及び競爭、広報、広告、販売などの主要な機能が互いに結合し、相互に影響する有機的な體系と過程を含み、規則制度を制定し、実行するのは管理の重要な面だけです。

また、管理も組織の中の何人かのことではなく、組織の中の全員のことです。

管理者は管理の主體で、管理者は管理の客體で、両者の相互作用と影響だけあって、やっと1つの完備している管理過程を形成します。

2.聡明さが欠陥を引き起こす

「細かいところで勝負する」の著者の汪中さんは、世界で一番管理しにくいのは中國人です。中國人はみんな頭がいいからです。

4つの語がとても肝心で、同じくはっきりしないことができます：聡明で、聡明で、賢明で、賢明です。

聡明さは正確に世界を感知することができます。聡明さは自分の聡明さを表現することを急いでいます。現代社會の大多數の人は賢いです。

中國の企業の中では往々にして賢い人が多すぎて、上手な人が少なすぎて、英名の人はほとんどいません。

中國企業の従業員は、往々にして賢い従業員であり、分析規則に精力を注ぎ、規則の抜け穴を見つけて、ルールを違反します。

このような社員が多くなると、企業は管理できなくなります。

3.刀を振るって自宮の神業

多くの中國企業は管理は主に経験と実踐によるものと考えており、管理は「専門家なし」あるいは「有頂天」のことであり、先進的な管理ツールと方法の実踐に対する指導作用を軽視している。

したがって、実際の管理過程では、新しい知識を學ぶことを重視しないだけでなく、適時に経験を理論に昇華させることにも注意しないで、管理の粗放、経営の短視をもたらして、主観的な意思決定、運によって行動します。

往々にして企業の管理効率が高くなく、業績がよくない。

中國の企業は管理の道具と方法が非常に不足しています。私達の企業の制度建設、管理規則はとても抽象的です。

多くの企業の社員手帳の第一條は「××會社を愛する」で、殘りはスローガンと空論ばかりです。

これは役に立たないマニュアルです。基本的な仕事の原則と方法さえありません。

企業の中のこのような弱い部分は枚挙にいとまがないです。

4.リーダー三拍子

ある人は中國企業のリーダーが三拍子で企業を潰すことを形容します。

中國企業は十年來の歴史しかなく、企業管理を本當に把握していません。

中國企業の管理はまだ幼稚な管理段階にあり、往々にして大腿をつかんで象になる。

中國企業の管理の中で最も犯しやすい欠點は、必要條件を十分條件とすることです。例えば、マーケティングは広告を行うことです。

中小企業では販売が困難になり、広告を命を助けてくれる藁のように見ている企業もあります。

広告は短期商品の販売に対して確かに牽引力がありますが、企業の発展は長期的に安定しています。頻繁な広告は中小企業には絶対できません。

中國企業の管理過程において、指導者が多すぎるアイデア思考、頭をたたいて決定します。

しかし、アイデアや工夫は、戦略を効果的に実現することができません。

策略は方法の整合で、體系化の仕事です。

多くの企業戦略は多いが、成果は微々たるもので、知恵の乏しさ、システム化の欠如の結果である。

5.しゃがみができない

基礎管理はしゃがみ足のようなものです。

中國企業の管理の基礎はまだしっかりしていないで、甚だしきに至ってはマネージャー自身の職責さえ、どんな事をしますか？

企業は多くの政策決定を制定する時、科學的な根拠がなくて、真実な市場の情報がなくて、1人か2人で事務室の中で座って、想像力によって來たのです。

このような決定は今後の仕事の中で問題を引き起こし、解決しにくいです。

一時の政策は、計畫の変化が速く、企業の朝令暮改である。

このような企業は長続きしにくいです。

企業のサプライヤーが原材料を車に引っ張り、硫酸車を倉庫に輸送した。

半分負けました。倉管員はサインをして車を走らせました。車は近くの小さな町に一晩住んでいました。翌日に引っ張ってきて、もう半分を入れました。結果は二輪車です。

このような基礎管理の薄さは中國企業の多くの部分に存在しています。

6.どこでも大小便をしてはいけません。

私たちの管理規則は往々にして不完全です。

ハイアールは初期に、どこでも大小便を禁止することを企業文化に書いたのは當然です。

管理規則は中國企業にとって一番切実です。

ルールには二重の意味があります。一つはプログラムで、一つは制度です。

手順は教師の仕事が正しいことで、制度は社員のミスを防止することです。

イメージとしては、手順は従業員がバカであると仮定して、社員が悪者であるという制度です。

中國企業の今のプログラムのものは少なすぎます。

プログラムは多く訓練して、制度は懲戒の標準としてしばらくいらないです。

プログラムは企業の仕事の路線図です。

すぐに行動するのは企業の効率を高めることはもちろんですが、実行面での盲目をもたらすこともあります。

私達の企業は一つの素質に欠けています。つまり、一つのことをする時、路線図の各部分の制約要素を全部はっきりと考えています。

未來を予測するのは難しいですが、管理者にとっては必要です。

7.品質が弱蟲

日本企業の品質管理は全社が一緒で、QCCは下から上まで、労働者を據え付けることから、現場の労働者から始めます。

品質がよくないということは個人に対する恥辱であり、日本が敗戦してから向上しようとする憂患意識と関係があります。

日本は品質管理に力を入れています。レストランや家庭などの場所で全國民の品質管理をしています。

しかし、中國の企業は品質管理の前では臆病者です。

ユン徳川は先月東北で大連の重機械工場を見學しました。大重は十重の中でもう一重、二重、上重などの伝統的な先導企業を超えました。

大きな工場の設備はとてもいいです。位置も大連良港にあります。コストは日本の有名なIHIより40%安いですが、輸出がありません。

品質がよくないからです。従業員は心理狀態がなく、品質管理をよくする意欲がないからです。

8.わからない123

日本では列車で切符を買ったり、映畫を見て切符を買ったりして、秩序正しく並んでいます。

工場や買い物窓口に自発的に並んでいます。

自転車の置き方、車の駐車が整然としています。

日本は秩序を非常に重視しています。日本の工場ではアルバイトはいらないです。重大なミスをしました。

中國企業の販売員はレシートを持って來ていません。多くの理由を探して、「非戦の罪」と言います。

日本人は結果が欲しいです。中國人は理由を探すのが好きです。

毎日日本人はレポートを書いて、お互いにレポートを検討します。

私達の中國人の大部分は全部陰日向で、指導者はこのようにして、自分のをします。

中國人はとても賢いです。あなたが言ったのは私がします。

日本では実行前にも議論がありますが、議論してからは真剣に実行します。

北京大學の縦橫管理コンサルティング會社のパートナーの彭イエさんは、國有企業の最大の問題は體制問題だと思っています。

年間で3億円の利益を達成するには、企業家のモチベーションは何ですか？

この収益は個人のものではなく、國家のものです。

企業家は最低基準によって成長できます。企業の収益を保証し、企業の成長を保証し、上級指導者の認可を保証すればいいです。

しかし、國有企業の総経理は努力しています。何を得られますか？

企業の年長者は個人の自覚と事業に対する追求によって、持っているのは比較的に低い基本給料で、賞金も比較的に少なくて、専門機などの多くの福祉待遇は定年退職してなくなりました。

このような企業家の奮闘は後顧の憂いがあるのです。

國有企業の體制改革は國家政策を見なければならない。

今はMBOがストップして、郎咸平はハイアール、TCLを反面教材にして、多くの人ができなくなりました。

今多くの國有企業が様子を見ていて、政府の新しい政策の登場を待っています。

10.起業短命！

彭さんは民間企業の問題は指導者の素質の問題だと思っています。

國有企業は民主的すぎる。

最初の民営企業家は、國有企業ではやりきれない、あるいは個性的な問題が出てくるからです。

青島最大のフローリング企業家は、天才的な市場感覚を持っています。

しかし、自身は管理上の大きな欠陥があり、全體の素質は國有企業家に及ばないです。

企業の発展は創業段階を経て、人材の発展のボトルネックに出會う。

民間企業として、自分の企業に適した人材成長の階段を作って、社員に長い人生の目標を持たせて、美しい未來を見て、社員を育成します。

企業の従業員と企業を一緒に成長させる。

多く企業內部を抜擢して向上心がある