コミュニケーション：パフォーマンス管理用潤滑剤

西洋の先進(jìn)的な管理思想と理念を吸収し、そして中國の伝統(tǒng)的な管理思想と結(jié)合し、10年以上も我が國の管理実踐と理論が絶えず前進(jìn)する原動(dòng)力の一つである。多くの導(dǎo)入された管理思想の中で、業(yè)績管理は代表的な管理ツールであるが、ここ數(shù)年の実踐を経て、業(yè)績管理は我が國の企業(yè)管理実踐の中で一定の水土不服の現(xiàn)象が現(xiàn)れ、その原因は非常に多いが、業(yè)績コミュニケーションを軽視することは比較的普遍的で重要な病因であることを認(rèn)めざるを得ない。

定義から言えば、コミュニケーションとは、送信者と受信者との間の情報(bào)伝達(dá)、フィードバック、相互理解のプロセスを指す。コミュニケーションの四大法則：コミュニケーションは理解力、コミュニケーションは期待である、コミュニケーション創(chuàng)造要件コミュニケーションと情報(bào)は異なり、人は一言でコミュニケーションすることはできません。言語や非言語コミュニケーションを含めて、常に全體の人でコミュニケーションしなければなりません。

パフォーマンス管理は、従業(yè)員とその直接責(zé)任者との間で合意された合意によって達(dá)成され、合意の中で將來の仕事に明確な目標(biāo)と理解を達(dá)成し、利益を得る可能性のある組織、マネージャ、従業(yè)員をパフォーマンス管理システムに組み込む継続的なコミュニケーションプロセスです。もし業(yè)績管理の過程で、會(huì)社と社員の間に隔たりがあって、被審査者が制定した業(yè)績目標(biāo)に対して不合理を感じ、管理者が難題の解決をうまく指導(dǎo)できなかったことに不満を感じ、業(yè)績考課の結(jié)果に対して不公平を感じたら、…；この場(chǎng)合、考査者はこれらの問題に対して被考査者とコミュニケーション、コミュニケーション、再コミュニケーションを行い、通じないパイプを通じて、対流を通じて共通認(rèn)識(shí)を達(dá)成し、コミュニケーションの中で従業(yè)員と組織の業(yè)績改善を?qū)g現(xiàn)する必要がある。しかし、中國企業(yè)は業(yè)績計(jì)畫、業(yè)績制御、業(yè)績考課と業(yè)績フィードバックを業(yè)績管理の四大一環(huán)としているが、業(yè)績管理の成功の鍵であるコミュニケーションを?qū)g施することを軽視しがちである。

パフォーマンス管理は情報(bào)量が多く、広範(fàn)囲にわたっており、作業(yè)段階が多く、目標(biāo)要求の高い活動(dòng)であり、オープンなコミュニケーションネットワークを構(gòu)築すべきである。パフォーマンス管理の特徴に基づいて、多くのコミュニケーションチャネルからなる全チャネル型コミュニケーションネットワークを採用することが望ましい。例えば、ある醫(yī)薬製造企業(yè)はその針剤職場(chǎng)の主任の業(yè)績を管理し、職場(chǎng)の主任、生産部のマネージャー、戦略を制定する高層政策決定者、人的資源部のマネージャー、品質(zhì)部の検査員の間でコミュニケーションを行い、意見と情報(bào)資料を公開する必要があるかもしれない。このようなコミュニケーションは、オープンで全チャネル型のネットワークを採用すると、複雑性が高いに違いない。

パフォーマンス管理の実施が難しい問題の1つは、コミュニケーションがうまくいかないことです。コミュニケーションがうまくいかないのは、上記の要素の一部に起因する可能性があります。また、パフォーマンス管理のプロセスから見ると、パフォーマンスコミュニケーションはパフォーマンスがフィードバックされたときに開始されるのではなく、パフォーマンス管理プロセス全體を通じて継続的に行われ、雙方向的に行われています。では、コミュニケーションはパフォーマンス管理の各段階でどのように応用すればよいのでしょうか。

???（一）業(yè)績理念の前期コミュニケーション

パフォーマンス管理を?qū)g施する前に、パフォーマンス管理理論と方法について合意していなければ、成功を?qū)g現(xiàn)するには贅沢な期待にすぎないかもしれない。多くの企業(yè)従業(yè)員は業(yè)績考課について話す時(shí)、明らかに抵抗感があり、業(yè)績考課は企業(yè)が彼らを制御するためのツールであり、企業(yè)は主観的に給與を控除することができ、合理的な根拠がなくて彼らに対して昇進(jìn)と降格を行うことができると考えている。従業(yè)員のこれらの心理狀態(tài)と見方は、既存の業(yè)績考課システムに対する従業(yè)員の不信を反映している。

そのため、企業(yè)は業(yè)績管理を?qū)g施する前に、十分な宣伝活動(dòng)をしっかりと行い、業(yè)績管理の本當(dāng)の意義をしっかりと伝えなければならない。管理者に業(yè)績考課が業(yè)績管理の最も重要な手段であることを認(rèn)識(shí)させるだけでなく、主管者が従業(yè)員に振るう「大棒」ではなく、無原則の「和泥」式の一人一人にもならないようにしなければならない。そして、従業(yè)員に業(yè)績考課も従業(yè)員間の格差を作るためではなく、事実に基づいて従業(yè)員の仕事の優(yōu)劣を発見し、長短を避け、従業(yè)員の業(yè)績の持続的な改善を?qū)g現(xiàn)するためであることを認(rèn)識(shí)させる必要がある。業(yè)績管理理念の伝播は、全員訓(xùn)練、學(xué)術(shù)報(bào)告會(huì)、特別テーマ講座、動(dòng)員大會(huì)、小範(fàn)囲の學(xué)習(xí)討論などの形式を採用し、全従業(yè)員に業(yè)績管理に対して正確ではっきりした認(rèn)識(shí)を生じさせ、業(yè)績コミュニケーションの方法を掌握させ、システムコミュニケーションの制度保障を確立し、制度規(guī)定を通じてコミュニケーションの実行を強(qiáng)化し、従業(yè)員のコミュニケーション意識(shí)を育成することができ、最終的には、抵抗性コミュニケーションから問題を解決し、パフォーマンスを向上させるために積極的にコミュニケーションする習(xí)慣を?qū)g現(xiàn)します。

???（二）業(yè)績目標(biāo)の反復(fù)コミュニケーション

パフォーマンス目標(biāo)の作成は、パフォーマンス管理システム全體の中で最も重要な一環(huán)です。現(xiàn)在、國內(nèi)には有効な戦略的コミュニケーションが不足している企業(yè)が多く、戦略計(jì)畫を立てた後、企業(yè)の戦略的意図と目標(biāo)を従業(yè)員にはっきり伝えることが難しく、部門、従業(yè)員がそれぞれの目標(biāo)を制定する際に、共通の根拠となる方向と目標(biāo)が不足している。パフォーマンス目標(biāo)の作成時(shí)には、雙方は面談方式でコミュニケーションをとることができます。會(huì)社の戦略目標(biāo)の制定時(shí)は上層管理者間のコミュニケーションであり、部門目標(biāo)の制定時(shí)は、中、高層管理者間の部門職責(zé)説明書に基づくコミュニケーションである、持ち場(chǎng)目標(biāo)の制定時(shí)は、中間管理者と従業(yè)員の間で持ち場(chǎng)職責(zé)説明書に基づいてコミュニケーションを行う。目標(biāo)を立てると同時(shí)に業(yè)績考課の基準(zhǔn)を確定し、考課基準(zhǔn)が適切に制定されているかどうかは、異なるレベルの従業(yè)員間のコミュニケーションの程度と大きく関係している。

目標(biāo)そのもののコミュニケーションを通じて従業(yè)員に自分の仕事の目標(biāo)を明確にさせた後、次に目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するために必要な正しい方法と措置についてコミュニケーションを行います。目標(biāo)を達(dá)成するために必要な最善の措置を決定した後は、目標(biāo)を達(dá)成するために必要なリソースサポートを疎通する必要があります。まず、資源の出所を明確にし、必要な資源をどのように利用するか、その資源がなければ代替できる資源があるかなどを明らかにします。

???（三）パフォーマンスプロセスの頻繁なコミュニケーション

パフォーマンス実施プロセスの補(bǔ)習(xí)は、従業(yè)員がパフォーマンス計(jì)畫に従って実施することを保障し、実施中の偏差をタイムリーに是正するために使用されます。パフォーマンス計(jì)畫を明確にした後、従業(yè)員はパフォーマンス計(jì)畫の実施を開始します。実施中、直線マネージャはコミュニケーションを通じて、従業(yè)員の仕事の進(jìn)展?fàn)顩rと直面した障害を理解し、従業(yè)員に必要なトレーニングと必要な資源サポートと技術(shù)援助を提供し、従業(yè)員の権力、技術(shù)、資源、経験、方法上の困難を解決し、従業(yè)員が順調(diào)に目標(biāo)を達(dá)成することを確保する義務(wù)がある。

同時(shí)に、直線マネージャは従業(yè)員の普段の仕事ぶりをタイムリーに従業(yè)員にフィードバックし、従業(yè)員の行為が業(yè)績目標(biāo)から逸脫しないようにしなければならない。従業(yè)員が優(yōu)秀であることを表現(xiàn)した時(shí)にタイムリーな表彰と激勵(lì)を與えて、プラスの行為による積極的な影響を拡大して、従業(yè)員の積極的な表現(xiàn)を強(qiáng)化して、従業(yè)員の仕事に対する認(rèn)可を強(qiáng)化します。逆に、従業(yè)員の表現(xiàn)が悪く、計(jì)畫通りに仕事を完成していない場(chǎng)合は、修正と調(diào)整を支援するためにも誠実に提案しなければならない。

パフォーマンスの実施過程において、直線マネージャと従業(yè)員が行う日常的なコミュニケーションは、正式と非公式、定期と非定期に分けられ、具體的な形式は主に：正式な仕事の総括、定期的に従業(yè)員と話をする、定期的に仕事報(bào)告例會(huì)を開催する、従業(yè)員の行動(dòng)または結(jié)果の重要なイベントまたはデータの収集と記録、非公式の移動(dòng)と即興的なコミュニケーション、一時(shí)的に問題に対するコミュニケーション、非公式の表彰と批判、仕事の合間の雑談など。

???（四）業(yè)績結(jié)果の積極的なコミュニケーション

業(yè)績考課結(jié)果のコミュニケーションには、主に従業(yè)員の目標(biāo)達(dá)成狀況、目標(biāo)に達(dá)していない原因分析などが含まれる。具體的には、コミュニケーションの內(nèi)容には一般的に3つの側(cè)面が含まれています。その1、結(jié)果のフィードバックと肯定。審査者と被審査者は従業(yè)員の前段階の業(yè)績結(jié)果を討論し、従業(yè)員に審査結(jié)果に対する意見を提出させ、審査結(jié)果に対する共通認(rèn)識(shí)の達(dá)成を目指す。第二に、問題診斷。一部の目標(biāo)に達(dá)していないことに対して、審査者と被審査者は共同で発生した原因を分析し、そしてどのようにこれらの要素の影響を取り除き、従業(yè)員の訓(xùn)練と指導(dǎo)計(jì)畫を制定し、同時(shí)に次の段階の改善の方向と計(jì)畫を作成する。第三に、従業(yè)員のインセンティブ。審査者は審査結(jié)果に対して被審査者と激勵(lì)計(jì)畫を疎通し、長所を取って短所を補(bǔ)うことを奨勵(lì)する。しかし、実際の仕事では、リニアマネージャーは業(yè)績面談の仕事に頭を悩ませており、その場(chǎng)しのぎで形式を歩いていることが多い。直線管理者はどのように審査結(jié)果を従業(yè)員に効果的にフィードバックするか分からない、従業(yè)員はフィードバックの過程で、自己防衛(wèi)の抵抗感情が生まれやすく、上司と爭(zhēng)うこともあるため、結(jié)果的に予想された目標(biāo)が達(dá)成できないだけでなく、むしろ両者の関係に影響を與え、お互いが気まずい場(chǎng)面が出てくる。

???どのようにして業(yè)績結(jié)果の積極的なコミュニケーションを行うことができますか。

まず、面談の準(zhǔn)備をしておきましょう。直線マネージャは従業(yè)員の審査結(jié)果に対して従業(yè)員の特徴を結(jié)合し、従業(yè)員がどのような疑問を提起するか、どのような方面が従業(yè)員に特に説明する必要があるかを事前に予想しなければならない。

???次に、面談?dòng)?jì)畫を立てる。直線マネージャはコミュニケーションの內(nèi)容に基づいて面談方式を選択し、私事や秘密の內(nèi)容に関わる場(chǎng)合は「一対一」の方式を採用することができる。共通の話題であれば、「1対多」の方式を採用することができます。

???再び、コミュニケーションの過程は率直に直面しなければならない。パフォーマンス結(jié)果のコミュニケーションでは、直線マネージャは結(jié)果によって生じるさまざまな重要な要素を全面的に分析することができる一方で、直線マネージャは一時(shí)的な結(jié)果が未來を代表するものではないことを強(qiáng)調(diào)し、従業(yè)員が將來のパフォーマンス改善の突破口を分析するのを支援しなければならない。また、パフォーマンス結(jié)果のコミュニケーションの過程で、直線マネージャはハンブルクの原理など、さまざまなコミュニケーション技術(shù)と方法を上手に運(yùn)用しなければならない。

審査者にとって、業(yè)績コミュニケーションは困難で挑戦的な仕事であるが、審査対象者とコミュニケーションを取り、その業(yè)績を改善することは、職業(yè)素養(yǎng)であり、責(zé)任であるべきである。コミュニケーションは、パフォーマンス管理にとって良い潤滑剤と同じであり、パフォーマンス管理の一貫したコミュニケーションを通じてこそ、パフォーマンス管理の思想を人の心に深く浸透させ、會(huì)社のコミュニケーションを円滑にし、人的資本競(jìng)爭(zhēng)力を構(gòu)築することができる。

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