ホワイトカラーの急速な昇進の秘密

外資系企業の中國業務の拡大に伴い、「人材の現地化」は外資系企業の発展の當面の急務となり、ますます多くの中國人従業員が外資系企業の経営陣に登場している。ほとんどの外資企業は、「空挺部隊」に比べて、內部昇格を経営陣の重要な道の一つとしている。外資系企業では、挑戦はどこにでもあるが、同時に魅力的な機會を意味する。

では、どのような人材が外資系企業で昇進の機會を得るのでしょうか。外資系企業が人材を高める要因は何ですか。

?????昇進の內在的要因

??基準一：業績

外資系企業が従業員を選ぶのは、まず実力、業績などの面から考慮することだ。業績は最も基礎的であり、職場の発展におけるノックの煉瓦であり、業績が際立ってこそ、指導者に認められ、従業員の中で際立った機會がある。

一般的に、外資系企業は従業員に対して非常に科學的でシステム的な考課システムを持っている。仕事をする前に、企業と従業員の間でコミュニケーションを取り、従業員に自分が成長しなければならない空間を明確に理解させ、1年または4半期後には、仕事の目標に基づいて従業員を的確に評価します。

あるのは年に1回、あるのは四半期に1回。評価は従業員の業績を考課する重要な方法であり、業績が特に優れており、奨勵を除いて、企業は彼の他の各方面の狀況に基づいて彼らの次の発展を考慮する。

GEのように、通常は業績のパフォーマンス上位20%の従業員の中から、どの人がより潛在的でリーダーシップのある資質を持っているかを評価し、さらに彼らを育成するために発展させます。GEがリーダーを育成する方法はさまざまで、それぞれの教育背景、経歴、経験に基づいて、異なる案を作成します。

基準2：企業家精神

良い業績は、個人の業務上の能力を証明することしかできないが、管理職に適任であることを証明することはできない。

ある人材は、特に研鑽しているが、一人で戦うのが好きで、彼は業務上で良い手になるかもしれない。しかし、彼を管理職に抜擢すると、別のチームに代わるのは難しい。そのため、良好な管理能力とチームリーダーシップは、外資系企業が人材を高める重要な基準である。業績が優秀な人は多いかもしれないが、管理の才能がある人材は相対的に少ない。管理才能には、コミュニケーション能力、競合処理能力、革新能力、リーダーシップ、実行力などが含まれます。

ソニーでは、主體性を持つことが重要です。ソニーの定義では、優秀な人材は決して言いなりになったり、規則的に行動したりする実行者だけではありません。優れた人材はソニーではまず思想と才能を持つべきで、次に大膽に型破りに自分の見解を提出しなければならない。

標準3：EQ

際立った業績、優れた管理能力だけでは足りず、外資系企業は人材を高める際に、人柄、職業道徳などの柔軟性の要素も考慮する。俗に、一人は「素質で採用され、個性で解雇される」可能性が高いと言われている。

GEでは、誠実さは非常に重要です。良い業績と良い誠実さがあれば、昇進の対象になります。良い業績はありませんが、良い誠実な會社があなたに2回目のチャンスを與えます。良い業績があっても誠実さがないか、どちらも會社を離れるように要求されることはありません。ABBでは、従業員の「柔軟性」の能力も重視しています。