製品革新マーケティングのタブー解析

製品は企業のすべてです。

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中國企業は技術革新に欠けていません。

優秀なブランドは明確で正確で揺るぎないブランド路線が必要です。ここでいうブランド路線はブランドの位置づけ、ブランドの訴求、ブランドのスタイルなどが融合したブランド発展方向を指します。

何メートルの漫畫のシリーズ、ラベンダーのシリーズ、お茶の語のシリーズなどの新商品の開発から、私達はすべて正確で、はっきりしているのがそれが製品開発の普及の中で消費者にこのようなロマンチックな愛情の感情を知らせることができます。

なぜ「緑茶」ではなく「お茶言葉」と呼ばれ、男女が自転車に乗っているロマンチックなイメージがありますか？

お茶の香りの中の暗黙の了解を強調することです。心の言語の交流、心と心が觸れ合う感じです。

逆に、金利來のブランド路線は「男の世界」であり、精巧な金利來の女性用のバッグが発売されたが、ブランド路線が曖昧になり、ブランド元の男らしさを弱めたため、女性の歓心を買うことができなかった。

これは新製品の開発が不適切であったことによるブランドの淡水化効果です。

ブランド路線は戦略的、方向性の問題であり、消費者の心の中で「白は黒ではない」「甲は乙ではない」というブランドの個性化の現れです。

新商品の開発は策略的な問題で、ブランドの消費者の心の中の個性を絶えず強化するべきで、ブランドのために足し算をして、減法ではありませんて、だから新商品の開発はブランドのルートと一致しなければなりません。

共産黨の路線は共産主義で、彼女の運動形式は「土豪をやっつける」「田畑を分ける」などで、蔣介石政権が四つの家族を支えるやり方とは全く違います。

だから、私達は新製品を開発する過程で、必ず自分のブランド路線が分かります。

そして、このルートを巡って製品を展開させてこそ、自分たちが新商品を開発したり、広告表現をしたりして、消費者の頭に觸れられないようにします。

新商品の開発では「席を取る」と「量を占める」の関係がはっきりしていません。

位置を占める策略というのは簡単に言えば、製品を未來の消費者の心の中で適當な位置を占めさせます。

私たちの時代は競爭の時代です。食うか食われるかの肉體的な戦いは必要ないですが、競爭の目的は第一を爭うことです。

ある製品にとって、消費者の製品屬性に対する重視度によって、その製品の設計と形作りのために一定の特色があり、競爭者の製品と區別できる特定のイメージや個性があり、それによってその製品を生き生きとしたイメージ、獨特な個性で、消費者の心の中で適切な位置を占めています。

いわゆるボリューム戦略とは、製品があなたの持っている市場分野でどれぐらいのシェアを占めていますか？

私達は生活紙業界に従事しているので、ティッシュの例を分析してみます。國內の有名ブランドである中順集団のティッシュペーパー「潔柔」として、2006年に普及した新型の顔シリーズです。その製品の品質、包材、広告表現から、このメンツシリーズは紙製品の中の逸品であることを認めざるを得ません。また、「潔柔」のすべての製品シリーズの中の逸品です。価格の優位性、端末の販売促進を通じて消費者の購買を促進し、より多くの市場シェアを占めることを目的とする。

量産品の重要性は、「地球人は知っている」ことです。

ブランドの長期的な発展から言えば、上位の製品は総販売量の20%ぐらいしか占めないかもしれませんが、より重要です。

まず、位置を占める製品はブランドの名聲度を高め、忠誠度を高めるための必須選択であり、地位を占めていない製品は市場競爭が激化している今日、一つのブランドは価格競爭の泥沼に陥ることを避けられない。

第二に、ブランド全體の名譽度を向上させるため、ブランド全體の開発普及は、必然的に影響を與えると、そのブランドのすべての項目（製品のシェアを含む）の販売量を向上させ、消費者のブランドシェアの製品の価格に対する感度を低減し、製品の利益のシェアを向上させます。

また、シェア制品は高付加価値のため、企業により良い利益をもたらし、企業に「20%のシェア制品の80%の貢獻」を実現させる可能性があります。

一つは、開発された製品はすべて品位がなく、技術的な含有量がない製品であり、地位を占める製品が不足しており、ブランドを消費者を虜にすることができない。

位を占める製品の作用と特性を認識していないので、いつも上位を占める製品の販売量を求めて、最後に急功近利の中で位置を占める製品の普及を中途半端にさせます。

第三に、占有量の商品を占有商品として開発し、普及した結果、「王婆が瓜を売って、自分で自慢する」という結果になり、多くのお金を損しましたが、ブランドイメージはやはり上がらないです。

製品の同質化は現在のどの業界にも存在する競爭常態であり、微利も社會の常態であるため、多くの企業がまだ新品を開発する理由を把握していない時、なぜ何日も経っていないのに新品が出てきて、実行力がすごいです。

ある友達は販売の仕事をしています。ある日、私に會うと、彼は私にくどくど言っています。彼は言いました。

分からない質問ですが、新品があってもいいことではないです。ディーラーの仕入れを激発して、消費者の購買を促進して、販売量が上がるのではないですか？

彼は殘念ながら、この一連の新商品は年末の新品と同じではないです。スープを変えても薬を換えないです。価格も同じです。しかも去年の製品、ディーラーの倉庫はまだあそこに山のように積まれています。この一連の新商品會社は今月中に販売店に注文しなければならないです。

友達が悩んでいる姿を見て、今の多くの企業にこのような狀況があるということを提案したいです。

製品ライフサイクル（product life cycle）観念は、PLCと略稱し、一つの製品の販売歴史を人間のライフサイクルと同じように、生まれ、成長、成熟、老化、死亡などの段階を経験したいです。

製品について言えば、開発、導入、成長、成熟、衰退の段階を経験します。

そのため、ビットを占めるにしても、製品の占有率にしても、周波數の把握が必要です。速すぎても、遅すぎてもよくないです。速すぎると、企業の資源が過剰に浪費され、市場開拓が多すぎて、重複して建設されます。

例えば、2004年の初めに、心相印は何メートルのシリーズを出しました。そして、長い時間をかけて、大量のブランド普及の仕事をしました。最後に業界の中でとてもいいブランド効果を得ました。

2006年まで何メートルの販売ブームは時代遅れとなり、また新商品の茶語シリーズが開発され、新たなブランド攻勢が始まりました。

同じように、かつて5億の純資産で58億の高値を販売していた福建の雪津ビールは、新商品の開発普及においても、程よく把握されています。冷たいビールから純生から麥の初めまでほとんどが1-2年の間隔です。本當に「一波剛平、一波又起」です。

これらはすべて優秀なブランドが新品の開発と普及を考えているということを説明しています。そして、あるものをなくして、各段階で主に一つのシリーズの占有率を押しています。

　　四：邯鄲學步，跟風而為

ついでにブランドに対して市場に切り込みを始めた時はいい方法ですが、ブランドに一定の知名度がある後は自分の路線を出なければなりません。

市場競爭者は、先導者、挑戦者、追従者、補充者に分けられます?，F代市場の競爭はますます激しくなり、従う者の日々はますます苦しくなります。

私達の今位置している市場には弁証法があります。市場にはいつまでも従う者がいますが、従う者はいつまでも短命です。あるいはあなた自身が策略を変えて、あるいはあなたが淘汰されるのを待っています。

従って戦略に従う三つの大きな弊害は明らかである。

一つは製品に競爭力がなく、消費者に認められないことです。

第二に、従うことに慣れているので、企業は自主的に革新する能力を失った。

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