2010年は差別化のステルスミスに注意する必要があります。

私たちは差別化して私たちを違っていく必要がありますが、同時に差別化の落とし穴に足を踏み入れることを警戒します。

ハーバード?ビジネス?スクールのマックス?ポッター終身教授が「Think Different」という差別化競爭のスローガンを掲げて以來、多くの企業が提唱しています。

一體どうやって差別化戦略を使うべきですか？この戦略に対して一騎打ちですか？それとも自分自身を合わせて考えますか？

アップルが差別化戦略を実施した成功とIT小売企業が「ルート平準化」を採用した差別化戦略の失敗の事例から、「差別化」という言葉の素晴らしさと重さがうかがえる。

変わった考えでリンゴは生き返る。

どのように差異化戦略を最適化しますか？彼がいなくても、創意を倍増させるだけで、創意空間を作る必要があります。

「『差別化』戦略において、最も経典的な差別化戦略の実施が成功した事例はアップル社である」

國際ブランド調査機構に勤務していた陳さんは、アップルに対して長年の追跡研究があり、差異化戦略はアップルが起死回生できる重要な原因だと考えています。

90年代に入ると、一連の判斷ミスや內部組織の問題で、アップルは反発できないほど魅力的に直下した。

1997年の初め、アップルのPC占有率は3%しかなくて、かつてみんなの崇拝のアイドルのブランド、落ちぶれてもがいて生き延びようとする局面、とりわけすすり泣くことを惜しまれて、アメリカの《ビジネス週刊》の表紙は直接に宣言します：“1つのアメリカのシンボルの死亡”。

しかし、この「アメリカの象徴」はスティーブン?ジョブズ氏がアップルに復帰した後、再び輝きました。

1997年、伝奇的な色彩を持つジョブズが再び危機にさらされたアップルを掌握した後、大きな改革を実行しました。

アップル社のこれまでのイメージを徹底的に変えるため、ジョブズ氏は會社の広告に力を入れることにした。

1998年の広告予算は1億ドルに引き上げられました。

「Think Different」という概念もここで正式に提案されます。

「Think Different」シリーズの広告が登場し、アップル社の差別化戦略についてのジョブズの思想が余すところなく表現されました。

同案は、広告人のクロー労が考案したもので、アインシュタイン、ガンジー、ボクサーのアリ、リチャード?ブランソン、ジョン?レノン、大野洋子など、さまざまな分野での「創意天才」を組み合わせた白黒寫真だ。

さまざまな大型広告の看板、壁広告、バスの車體などが隨所に見られます。

この広告が消費者を刺激してアップルコンピュータの違いを考える時、人々に自分の違いを考えるように促すと同時に、アップルコンピュータを使うことによって創意的な天才になる。

ジョバンズ氏は「一般的な思考はアップルブランドの精神を表しています。

アップルはどこにでも見られる創意者として、世界で一番いいものを作ることにしました。

1998年、ジョベスの差別化戦略の秘密兵器iMacは発売前に15萬件の注文を受け、長年沈黙していた「アップル」が異彩を放った。

その後も様々な新しい色と機能を強化したiMacが続々と登場し、アップルに対して徹底的に失望していたユーザーが戻ってきました。アップルは再びIT業界の焦點となりました。

このコンピュータは発売6週間で27.8萬臺を販売しています。さらに、「ビジネス週刊」はiMacを1998年のベスト商品として評価しています。

iMacの“容姿”はすべてのコンピュータに目の前が明るくさせます。その外側は半透明のプラスチックで、青緑橙紅紫の5色があります。機體は弧の形をしていて、ぶうぶうと太っていて、とても可愛いです。

外形はジョブズがiMacを人間化させる第一歩で、外形をもっとユニークにするために、設計者がお菓子會社の包裝専門家に聞きました。

パーソナルコンピュータの殺戮の戦場では、アップルコンピュータは常に異數です。市場占有率は小さいですが、近年はデルとソニーを除いて唯一成長できるブランドです。

各世代の新製品の登場には、PCメーカーが競い合っているものがあります。アップルは「デザイン?イノベーション」に頼っています。この産業で純真なエンジニアの性格と、小さな聲で大きな発言位置を殘しています。

これはまさに一群のハチのフォローアップするPCの大きい工場で、詳しいところに參ることができません。

個性的な會社

実際には、アップルは本當にコンピュータの先端の人物の第一選択となったのは、1990年代末に獨立したMacintoshオペレーティングシステムと先進的な工業デザイン理念によって、アップルは本當に自分の地位を打ち立てました。

ジョブズ氏は、イノベーションだけがアップルの活力に満ちていると知っており、技術力を集中して新製品を開発し、3年足らずで「iMac」デスクトップコンピュータに続き、「iBook」ノートパソコンと「PowerG 4」デスクトップパソコンが続々と登場し、PCが占めている市場を奪回しようとしています。

iMacネットワークコンピュータはジョブズ戦略の変革の始まりである。つまり、アップルコンピュータを純粋なPCメーカーとしないで、個人化の追求を目指している。

その後、ジョブズ氏はコンピュータの分野を超えて、音楽と映畫の二大市場に進出しました。

1999年にアップルはiMovieを発売しました。このようなMacマシンで使用されているビデオ編集プログラムは大衆に専門的なデジタル編集プラットフォームをもたらしました。2001年1月にはアップルはビデオ編集ソフトiTunesを発売しました。10ヶ月後にiPodを発売しました。2002年にはアップルはWindows版iPodを発売しました。

間違いなく、アップルの戦略は変わりつつあります。このような「個性化」に偏った戦略の柔軟性はジョブズに味を與えました。

優れた実戦派指導者として、ジョブズ氏はアップル社に対する戦略的変革を徐々に固めている。アップルを純粋なPCメーカーにしないで、ハイエンドの消費電子とサービス會社にしている。

1998年にiMacが発売されて以來、アップルは新商品を発表するたびに、高ポンドの火薬のように爆発して、みんながてんてこ舞いになりました。

ルートが平坦化したIT小売業が北京に敗退した。

直営チェーンを目印にしたグループ

しかし、この差別化を強調する新興モデルは予想通りの成績を上げていない。

今日に至るまで、軍を率いる者たちの運命は全く耐えられない。

「北京賽博」は徹底的に失敗しました。外地の営業店も相次いで急迫しました。「華人デジタル」の門前は閑散としていて、仕方なく物流に転換しました。「鴻利多」の試みは一過性で、この名前を覚えている人はあまりいません。「燦坤3 C店」も暗然とした閉店を経験しました。

しかし、市場競爭がますます激しくなり、お客様のニーズがますます多様化し、外部環境がますます複雑になってきました。元々ITサプライチェーンの各段階にあったメーカー達は、ついに模索の過程で新たな役割の位置づけと核心価値を探そうとしました。

「平準化」は差別化競爭の核になる言葉だ。

「臺灣と大陸の3 C」

「地域的な違いが重要です。

臺灣では地域制限のため、メーカーが中間コーナーを通さずに直接販売できる端末が一般的で、家電メーカーの燦坤が客に反発し、燦坤3 C通路を開設するのが典型的なケースです。

このような上流のルートで、燦坤は大陸市場に入る時、中間商としての利益を無視しました。これも損をしました。」

賽迪顧問のアナリスト、李磊氏は言う。

ルートが平坦化されている

なぜですか

「家電売り場とIT小売企業の違いをよく見ると、商品の種類に大きな差があることが分かります」と李磊氏は、「家電売り場は主にデジタル製品を販売していますが、IT小売企業は主に電子部品、IT設備を販売しています。デジタル製品もたくさんありますが」と話しています。

このようなフラットな差別化は進んでいますが、消費者の購買習慣に慣れていないため、短期間ではまだ続けられません。

しかし、ITという分野については、長期的に形成された消費環境が他の種類と違っていますので、良い差別化理論であっても、企業の収益をサポートするには十分ではありません。

中関村などは電子部品、IT設備を中心に販売しています。

専門家が買ったり、若者が買ったりするので、関係や製品の専門性を重視しています。

現代のルートの強みは、お客様を馬鹿にして、ガイドで買って、快適な環境で、製品の多様性で成功を収めています。このような強みは中関村というIT製品が集まって散々にその役割を失いました。

昨年の売上高が50億元に達したと宣言した李忠晉最高経営責任者は、李磊の分析に対し、「消費者が中関村に來てITデジタル商品を買う固有の消費習慣と観念が誰にもすぐに破られないため、新興の力がいくら努力しても、中関村は中國北方地域のIT製品の重要な集散センターとしての地位を短期間で揺るがすことはない」と述べました。