有名な企業家と企業管理を學ぶ

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なぜ私たちは「ウォーキング管理」を提唱しますか？

歩くと問題が発見できるからです。しかし、歩くと必ず問題がありますか？いや！歩くとすべての問題が発見できません！あるいは歩くと表面的な問題しか発見できません。部下と積極的にコミュニケーションを取ってこそ、深層的な問題と肝心な問題が発見できます。だから、企業の研修講師の譚小芳さんは今日の話題は「歩く管理」です。

「ウォーキング管理」は私たち中國にとっても新鮮な技術ではありません。

知識分子の「労働者の師傅」と一體になることを提唱して、課室の人員は職場に來て“全身油まみれ”になって、これは西方の“歩く管理”とやはり異なった曲蕓を持っています。

社會主義市場経済をやるなら、椅子の背もたれは動かなくてもいいですが、「お茶一杯、タバコ一本、新聞一枚、半日読み」の惰性は動かなくてはいけません。

管理巨匠のドラッカーは1990年に発表された「ウォーキングマネジメント——外に向かって歩こう！」（Manageby Walking Arong-Outside！）の文で、「40年ほど前、私は初めて高層の『まわりを歩く』を提案しました。

當時はこれが正しい提案だったので、今はこのようにすれば間違いです。マネージャーにとって最も希少な資源の浪費です。

なぜかというと、私たちは情報を組織內にアップロードする方法を知っています。

移動管理に依存して、マネージャーに虛偽の安全感を與えます。情報を持っていると信じさせます。実は彼らが知っているのは部下が彼らに聞いてもらいたいだけです。

今の正確な提案は、マネージャーが外に移動して管理するべきです。」

いわゆる「外へ行く」というのは、會社のお客さんのところに行って、サプライヤーに行って、投資家のところに行って、政府に行って、甚だしきに至ってはライバルのところに行くということです。

ドラックによると、アメリカ人のスローン（Alfred P.Sloan）は、前世紀の二十三十年代にGMを世界一の自動車メーカーにしたのです。

日本の有名な企業家である土光敏夫さんは東芝の電気製品を引き継いでから、會社の落ち目に対して、前任者の管理方式を変えて、毎日出勤する時に社員に挨拶して、生産ラインで社員と面と向かって交流して、社員の意見と提案を聞きます。

日が経つと、土光敏夫はなんと全従業員の名前を呼ぶことができます。

従業員は非常に感動して、士気は大いに奮い立って、東芝の電気製品は急速に苦境を抜け出して、全く新しい発展段階に入りました。

諸葛長青：管理を歩き回ると、社長のイメージが深く、末端の従業員に親近感を與えます。

何をしていますか？土光敏夫の成功の秘訣は「移動管理」です。つまり指導者は販売ラインに行き、サプライヤーに行き、投資家に行き、競爭相手にまで行きます。

ワハハの宗慶後一年に200日以上が市場を歩き、ディーラーを訪問しました。今年は成長のボトルネックに制約されたばかりの連想少帥楊元慶も頻繁にディーラーを訪問しています。

張瑞敏さんも中國企業の指導者が移動式管理を行う典型的な代表であるべきです。

諸葛長青：社長の「ウォーキング管理」の最大のメリットは。

第一の資料を理解して、毛沢東主席は調査していないと発言権がないと言っていました。

つまり、移動管理とは、國內企業が企業管理システムを完備し、大々的にやることであり、卓越した方法である。