「國美案」から見る中國企業の進化
がやがや國美爭いは一面のように鏡企業のさまざまな利益間の衝突と矛盾を屈折させ、黃光裕と陳暁の間で道徳と資本の対決を展開した。
國美事件は普遍的ではないかもしれないが、中國企業の進化史上の典型的な例である。
対岸の火事を見て、殘るのは思考と參考です。現代化會社への転換後、企業の発展の方向は創始者のビジョンに従うべきか、取締役會の意向に従うべきか。キャリアマネージャーが厳守すべきベースラインはどこですか。企業の創始者、マネージャ人とブランドが三位一體となり、創始者とマネージャーが紛爭を起こすと、最も傷ついたのはブランド?
黃光裕は草莽の英雄と見なされ、陳暁は不朽の功績を立てたが、権力奪取の疑いから逃れられず、どちらが正しく、どちらが失敗したのか、この大劇は依然として伏地で上演されており、他の人とは関係ないが、他の人は見たり、自分を見つめたりしなければならない。
中國では、観念が行き屆いているため、家族企業は長期的に立ち後れた管理モデルと同等であり、民間企業と呼ばれることが多い。実際、國際的にはファミリー企業は極めて重要な企業組織形態であり、それ自體に優劣はない。特にアパレルなど十分に市場化している業界にとっては、大小の家族企業が業界の健全な発展を推進している。今回の黃光裕と陳暁の紛爭も業界人の話題を呼んでいる。本誌記者は最初に業界協會、企業、マネージャー代表を訪問し、各方面の観點を一つ一つ示した。
國美事件は大株主と小株主の爭い、創始株主と財務投資家の爭い、大株主と経営陣の爭い、そして多くの小株主とその他の機関投資家が入り混じっている。しかし、最も微妙で最も見どころがあるのは黃光裕と陳暁の爭いだ。黃光裕の貪欲さが悲劇を招いたと嘆くべきか、それとも陳暁を叱責して天下のマネージャーを気まずい思いにさせるべきか。業界関係者はそれぞれ自分の意見を述べている。
焦點1
社長とマネージャーの爭いはブランドに影響を與えるのではないでしょうか。マネージャーの価値は何ですか。
湖南青蔵絨毯服飾有限公司の劉雲強董事長は、今回の事件は多かれ少なかれ國美ブランドに影響を與えると考えている。個人的には、家族企業はどのように転換しても、必ず制御権を維持しなければならないと思います。そうしないと、事故が発生すると、手が回らなくなります。株式はあまりにも重要で、株式を掌握しなければ発言権がない。
創業者とマネージャーが誰に従うのかは、具體的な問題にかかっている。絶対的な服従はないと思います。服従する基準は會社の利益を生み出すかどうかにかかっていると思います。會社の利益を創出できなければ、誰が誰に従って何の役に立つのだろうか。マネージャーと企業は単なる雇用関係ではなく、互いに協力して生産性を高める関係であり、1+1>2の効果が得られなければ、マネージャーを雇って何をするのか。
キャリアマネージャーの価値は、生産性を創造し、生産性を拡大することです。キャリアマネージャーの目標は會社をより良く発展させることであり、これは最も基本的な基準である。
グローバルブランド加盟センター(GBF)の姜國皓副総裁は、黃光裕と陳暁の爭いは権利に関するゲームにすぎず、ブランドに大きな影響を與えることはないと考えている。プロのマネージャーは徳を優先し、さらに寛容な心で「かつて」のボスを尊重しなければならない。結局、黃光裕の経営能力は社會的に認められており、現在直面しているのは挫折にすぎない。
キャリアマネージャーとオーナーは最初から雇用関係で、長くなるとパートナーシップになる可能性があります。家族企業であろうとなかろうと、キャリアマネージャーの役割は同じで、自分の學識、経験、資源を運用して企業に貢獻することであり、これもキャリアマネージャーの自分の役割に対する位置づけである。
専門家の手招き
北京海川視野家族企業研究センター副主任陳小永
マネージャー、あなたの企業の「遺産」を殘す
服裝は伝統産業であるが、市場化の程度は高く、競爭は非常に激しく、企業の拡大は市場で殺し合った結果であり、市場運営能力に頼っており、必死になっているのは発展の潛在力である。このような業界にいるほど、徳行のある有能なキャリアマネージャーをタイムリーに吸収しなければならない。企業の開放度が高いほど、規範化の発展が早くなり、競爭優位性が大きくなる。
國美事件は複雑で、疑惑が立ち込めており、情報が不十分な場合、客観的で正確な判斷を下すことは難しいが、2通の公開書簡に基づいて、次のような結論を得ることができる:
第一に、黃光裕氏は株式インセンティブを主張せず、株主の利益要求と従業員の將來の発展要求に対して適時に満足していないことは、陳暁縦橫株主の倒戈の重要な分銅である。
第二に、陳暁は黃光裕の企業発展戦略を認めない。黃光裕は規模の拡大を重視し、蘇寧をはるかに超えなければならない。陳氏は管理の精緻化を主張するとともに、他の株主の利益要求を擔い、企業業績と利益成長を重視し、これは直接二人の管理権と管理権の爭いを招いた。
第三に、黃光裕氏はキャリアマネージャーの管理に問題があり、キャリアマネージャーに職権を超えた発言権を與えた。
実際には、ボスとマネージャーの間のゲームは永遠に存在し、相互に理解し、十分にコミュニケーションすることができてこそ、多くの不要な紛爭を回避することができる。社長とマネージャーの付き合いの哲學については、立場を変えて考えることから始めてみてはいかがでしょうか。
社長は何を考えていますか。社長は何をすべきですか。
「社長がどれだけ歩けるかは最も重要なことではなく、最も重要なのは企業がどれだけ歩けるかだ」。
企業の創始者はすべて困難な創業過程を経て、企業の創始者が職業マネージャーの導入に著手した時、それ自體は彼が企業を公衆的な會社にする意欲と胸を持っていることを代表して、発展と強大な自覚を持って、企業管理がさらに改善する必要があることを認識しています。
家族企業が現代會社に昇格する過程では、必ずさまざまな矛盾と闘爭が存在しており、その中で最も激しい闘爭は創業者自身の調整と修練である。
社長のキャリアマネージャーに対する訴えは、私のために何ができますか。しかし、この要求をスムーズに達成するためには、ボスは自分自身の調整と修練から始めなければならない。
まず、社長の指導方式を調整しなければならない。創業段階では、創業者は最も十分な情報を把握しており、自分の判斷で正しい意思決定を行う能力があり、逆にシンクタンクに頼りすぎると意思決定プロセスが延長され、意思決定効率が低下する。しかし、企業の発展に伴い、創業者はすべての情報を把握するには十分ではなく、マネージャーが意思決定に參加する必要がある。社長もマネージャーに意思決定の意見を求める意識と胸を持つべきだ。一方で、これはマネージャーに彼らの考え、考え方がオーナーに尊重されていることを認識させることができて、一方で、オーナーとマネージャーが共同で協議して得た決定は、実行効果がもっと良いことができます。
マネージャーが空転した後も、企業の創業者は人の心をなだめる重任に直面している。企業の創業元老に対しては、一般的な方法で簡単に配置することはできず、彼らの貢獻に基づいて栄譽上と物質上の満足を與えなければならない。また、企業育成學院を開設し、元老を招いて新人を育成する方法を通じて、創業元老の心理的需要を満たし、マネージャーの仕事における抵抗を減らすこともできる。
どのようにあなたのマネージャーを激勵しますか?マネージャーにとって、物質的刺激は最も基本的であるが、企業が一定の規模に発展すると、マネージャーを取締役會に吸収し、マネージャーの職業理想と企業の発展意欲を一體化させることができ、これはマネージャーにとって大きな勵みであり、結果としてマネージャーがよりよく働き、より長く働くことになる。
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