プロセスの策定はどのようにすれば良いのでしょうか。

　　プロセス管理標(biāo)準(zhǔn)化された管理につながっており、すべての先進(jìn)的な管理技術(shù)に採用されています。プロセス管理は、管理技術(shù)と方法として使用されていることから始まり、人の積極性と創(chuàng)造性を十分に引き出し、発揮することにつながっています。この「人」はまだ少數(shù)ではなく、企業(yè)の全員であり、決して少數(shù)の指導(dǎo)幹部ではない！

プロセス管理には重要な原則があり、情報現(xiàn)場の処理原則があり、現(xiàn)在では多くの専門家が「砲聲を聞く人に意思決定をさせる」と解読している。プロセス管理は迅速な反応を強(qiáng)調(diào)し、顧客価値を?qū)Г趣工毪长趣驈?qiáng)調(diào)し、企業(yè)価値の付加価値を仕事の出発點とすることを強(qiáng)調(diào)し、指導(dǎo)者の命だけが従ではなく、指導(dǎo)者だけが先を見ることを強(qiáng)調(diào)した。

しかし、一部の企業(yè)では、「協(xié)力部門に指導(dǎo)者の承認(rèn)書を見ていないことを要求し、協(xié)力を拒否する権利がある」など、指導(dǎo)者の意志を中心にした指導(dǎo)者の承認(rèn)を準(zhǔn)則とした言葉が全編にあふれている。みんなは知っていて、仕事は順調(diào)に行って、部門間の疎通と協(xié)調(diào)を離れられなくて、職場間の相互協(xié)力を離れられません。仕事の進(jìn)行中に狀況が変化した場合、上司のメモを持って交渉しなければならないのに、何の効率があるのだろうか。部下はいつも指導(dǎo)者より多く、変化はいつも計畫外だ。萬が一リードアウトの差がなくても、リーダーの承認(rèn)が得られない場合、この仕事は？それともしないの？

プロセス管理のすべてが世界的に臺頭しているのは、時代が進(jìn)歩し、科學(xué)技術(shù)が発展し、情報化時代が到來し、企業(yè)運(yùn)営に新たな要求を提出したからである。市場競爭では、迅速に反応する企業(yè)、全員の積極性を引き出した企業(yè)だけが目まぐるしく変化する市場に対応し、先手を打つことができ、顧客を獲得することができる。一方、企業(yè)はいくら人員が多くても、彼の企業(yè)が少數(shù)の人の脳だけが機(jī)能しているのに対し、他のみんながリーダーの太ももや腕だけの場合、このような企業(yè)はチャンスを勝ち取るのが難しく、顧客を勝ち取るのが難しく、最も早く淘汰される可能性が高い。

規(guī)範(fàn)化管理はプロセス管理技術(shù)、情報化技術(shù)及びその他のすべての先進(jìn)管理技術(shù)を十分に運(yùn)用した総合管理システムである。規(guī)範(fàn)化管理は企業(yè)メンバーがシステム思考を通じて、人間本位、上下アイデンティティ、効果的な管理システムを構(gòu)築し、改善し、主導(dǎo)的に管理することを強(qiáng)調(diào)し、規(guī)範(fàn)化管理の実質(zhì)は効果的な管理システムを構(gòu)築することである。規(guī)範(fàn)化管理は、企業(yè)全體の潛在力を掘り起こし、従業(yè)員一人一人の強(qiáng)みを発揮することによって、企業(yè)の四大価値目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)することである。規(guī)範(fàn)化管理はすべての従業(yè)員が人材であり、すべての従業(yè)員が職責(zé)を果たすことができることを前提としており、決して主観的能動性のないツールではなく、リーダーの腕でもなく、リーダーの足でもない！{page_break}

規(guī)範(fàn)化管理も制度の役割を強(qiáng)調(diào)しているが、規(guī)範(fàn)化管理が主導(dǎo)する制度は上下が認(rèn)める制度であり、具體的な問題にぶつかっても指導(dǎo)者に署名してもらう制度ではなく、正真正銘に実行できる制度である。規(guī)範(fàn)化管理の制度は人間の心を尊重することを基礎(chǔ)とする制度であり、それは人の天性を束縛するのではなく、人を束縛する足かせではなく、人を活性化させる積極性の源であり、人を向上させるブースターである。制度が従業(yè)員の仕事の基準(zhǔn)を規(guī)範(fàn)化し、従業(yè)員の仕事の良し悪しの基準(zhǔn)を定義し、従業(yè)員の責(zé)任を明確にしたからだ。良い制度は革新を奨勵し、自主的に仕事を完成することを奨勵する。逆に、仕事の中で頭を使わず、何事も報告しなければ、良い社員とは思われないだけでなく、低能と見なされ、このままでは淘汰される可能性がある。

一方、一部の企業(yè)では「部門別に部門制度を確立しなければならない」と強(qiáng)く強(qiáng)調(diào)している。常識的に言えば、企業(yè)はすべて制度である企業(yè)制度、部門の「各自が政治を行う」ことを許すことができるだろうか。部門の利益から制定された制度ですが、それは順調(diào)に実行できますか。なぜそんなに多くの企業(yè)制度が整っているのに、実行できないのでしょうか。なぜ多くの企業(yè)が制度が実行されると、いつもでたらめを言っているのだろうか。なぜ多くの企業(yè)が制度を?qū)g行した後、問題が発生し、責(zé)任を追及する時、いつも他人をなすりつけるのか。「わかったふりをしない」人に誤解されているのではないでしょうか。制度に実行可能性がないということではないでしょうか。制度はリーダーシップの意志を體現(xiàn)しているだけで、多くの人の意見を反映していないのではないでしょうか。

プロセス管理を?qū)g施するには、リーダーを中心にするのではなく、プロセスで考えなければならない。仕事のコミュニケーションと協(xié)調(diào)性は、リーダーシップではなく、プロセスにも話をさせなければならない。リーダーの役割は従業(yè)員全員の頭を使うことだ。チームの知能は必ず個人の知能を超えている。これは知識経済時代の不二の選択である。

伝統(tǒng)的な管理が工業(yè)化時代に大きな役割を果たしたことは否めないが、情報化時代の到來に伴い、グローバル経済一體化時代の到來に伴い、迅速な反応はますます企業(yè)競爭力に影響を與える重要な要素となっている。何事も報告し、何度も指示を仰ぐことはますます今日の変化した現(xiàn)実に適応できなくなってきた。規(guī)模の大きい企業(yè)ほど、プロセス管理を推進(jìn)する必要があります。競爭の激しい業(yè)界ほど、規(guī)範(fàn)化された管理が必要です。管理に利益を求め、ある程度から言えばプロセスから利益を求め、プロセスが簡潔であればあるほど、反応が速くなり、反応が速くなり、先行機(jī)が多くなる。このすべてを?qū)g現(xiàn)するためには、最も根本的な點は、あなたの企業(yè)が規(guī)範(fàn)化しなければならないことです。規(guī)範(fàn)化された管理システムだけが全メンバーの創(chuàng)造性と積極性を引き出すことができる。

そのため、従業(yè)員が「脳を使うか、足を使うか」はプロセス管理と伝統(tǒng)的な管理の本質(zhì)的な違いだと言います。