90後の従業員の文化激勵の法則

王さんはいつものように午後の忙しい時間に自分の店に入りました。

いくつかのお客さんが服を見ていますが、買い物の案內をしている菊さんはレジの後ろでメールをしています。

そこで王さんは鞄を置いて、そのお客さんを接待して、2票の販売を達成しました。

客が全部店を離れてから、王さんは小菊を単獨で倉庫に呼んで、「先ほどはこんなに多くのお客さんがいましたが、芳芳さんは全然忙しくて來られませんでした。どうしてまだメールを送っていますか？これはビジネスを失うだけでなく、お客さんに悪い印象を與えるかもしれません。

「まさか菊さんが」メールを送ると一分で、あなたが來なくてもすぐに彼らを接待しに行きます。

王さんはまだ辛抱強く言っています。もしお客さんだったら、店で長い間見ましたが、誰も相手にしてくれませんでした。どう思いますか？

王さんは自分が悔しいと思っていますが、改めて言っていません。どうして菊さんはこのような反応がありますか？

ここ二年間、90年前後に生まれた販売店の臺頭につれて、王さんと同じ境遇のディーラーが非常に多いです。

多くのディーラーは子供のころから甘やかされて育ってきたので、苦労に耐えられず、少しもつらい思いをさせられなくなりました。

すべて言えないと言って、またどのように彼女たちをうまく管理しますか？

個性が強く、自己中心的で、ストレスに直面したくない、メンツが必要で、いつも仕事が少なくて給料を多く取ることを期待しています。

これが新世代の店舗従業員です。

人を使うのは彼らの短所をどう回避するかではなく、彼らの長所を極限まで発揮するかにあります。

90後の従業員は成長環境の特殊性のため、社會経験と仕事経験にも欠けています。このような欠點がありますが、管理者としては彼らの長所を見るべきです。

彼らは學習能力が強く、楽観的で、新鮮なものを受け入れやすく、可愛い、興味が広く、新しいものを求めて変化を求める勇気があります。

私たちはこれらの長所を通じて進行したらどうですか？

文化激勵とは何ですか？文化激勵とは企業文化を通じて従業員に共通の目標と価値観を形成させ、従業員の忠誠度と凝集力を高め、効率的な仕事をさせます。

90後の従業員は自己を中心として、実際の管理過程において、業績審査、賃金、ひいては人間化の配慮は、一人の90後の従業員にあるべき忠誠度を生ませないかもしれない。

そのため、文化の激勵は両方向性を重んじて、共通の目標の訴求、共通の価値観、相互の忠誠があります。

1、共通の目標訴求

各アパレル店の管理者は自分の店舗の業績がより高いことを望んでいますが、これは10代の社員の期待ではないようです。

彼らはもっと快適な労働環境を得て、一番少ないことをして一番多くのお金をもらいたいです。

伝統的な給與管理方法もこれらの問題を解決するのは難しいようです。

これは店の管理者と従業員の間の目標の訴えの不一致を招きました。

多くの90年代の従業員は商人は「俗っぽい」と思っています。仕事はお金を稼ぐためです。だから、彼らの競爭と勝気を競う心理を通じて、管理者と従業員の間の共通の目標を実現します。

ある會社に研修授業をしに行きました。その前の晩に彼らの直営店を回って、退勤後、この店の販売実績は一つの突破を実現しました。

この會社のマーケティングディレクターは勝手に言いました。

記録を破ったこの日はちょうど土曜日です。

このマーケティングディレクターの意味は、このドーナツを壊しに來てもいいですか？

私はこの店舗の開業半年以來の販売データを分析して、社員と簡単なコミュニケーションを取りました。彼らの従業員は多くの典型的な90後従業員の特徴を備えていることを発見しました。

この店では一休さんという出勤制を採用しています。つまり翌日出勤する同僚は今日はまったく見かけません。

どうすればいいですか？

翌日の朝、私はクラスの社員を組織して朝禮をしました。

オープニングの時に、「昨日Aクラスの同僚に何があったかご存知ですか？」「この一日の売上記録はAクラスの同僚が持つか、それともBクラスの同僚が壊してくれるか？」という質問がありました。この二つの質問はどの店でも、いつでも聞いてみたら、得られた答えは全部同じです。

次に彼らに目標を決めさせて、個人に細分します。

その後、PK制の激勵方式をとりました。

次はゲームをします。今朝の會議で一番になると約束しました。今晩は直接現金1000元を奨勵します。

「先ほどの個人指標の二番目の社員はすぐに一位を超えた數字を出しました。

後の場面は更ににぎやかで、彼らはオークションのように絶えず値上げします。

最後に一人の従業員がはっきり言いました。「皆爭わないでください。誰が目標を持っても、彼より500元多くなります。

「これで彼は11000元を追加しました。

何人かの従業員が同時に「価格競爭」をするため、総目標ももとの7萬から11萬まで引き上げられました。

その後、私達は彼らの仕事に対して1分間の指導と監督を行っていません。

夜になって退勤した後に、あの個人は最高の指標を出して意外にも自分の承諾を完成して、前の個人のシングルデーの販売記録は7000元です。

総売上高も8萬元に達し、昨日の1萬円を超えて新記録となりました。また、日曜日には土曜日を超えたことがないドーナツも打ち破りました。

なぜこのような大きな突破ができたのですか？退勤時に彼らを集めて共有しました。

もともと10時に退勤して、9時45分に時計を見始めましたが、今日は11時になってようやくシャッターを閉めました。一階から二階まで一日10回走ったら疲れました。

90後の従業員が負けず、負けず嫌いという心理を通して、個人と個人のPK、チームとチームPKなどの方式をとって、店舗と従業員の間に共通の目標を持って訴求し、仕事の効率を大幅に向上させました。

これらの會社や店舗の販売には自分とは関係のない個性的な社員が集団目標を個人の目標として統一する方法がたくさんあります。これは一つだけです。

伝統的な給與制度を通して、90後の従業員に店舗の目標と自分との関係を感じさせるのは難しいです。できるだけ従業員に自分で承諾してもらう必要があります。このような約束はボーナスよりも彼らに対する激勵効果が大きいです。

2、共通の価値観

一回、90前後の何人かのガイドとチャットして、彼らに聞きました。「もしあなたの命が3日間しか殘っていないなら、何をしますか？それとも何を望みますか？」

「周杰倫のコンサートを見て抱きしめたいです。

「

「彼が私のために白いドレスのセットを選んでくれたらいいなと思います。

「

私はすべての貯金を両親に預けて、一秒ごとに彼らに付き添います。

「

……

すべての人の価値観は違っていることが分かります。

店舗管理も同じです。伝統的な企業や店舗の価値観は利益の最大化を追求しています。90後の社員は彼らの戀愛をもっと気にしているようです。綺麗な攜帯を持っていてもいいですか？夜はどのKTVで何時まで騒いでいるべきですか？

つまり、お店と従業員の価値観が一致しないということです。

店舗と従業員の間に共通の価値観がある場合のみ、店舗の効率が向上します。

これらを行うには、お店の管理者が利潤を目的として、利潤を手段として、人を中心に、人を関心と愛護することを目的とする価値観に転換することが求められます。

つまり、店舗管理者は従業員のニーズを即座に把握し、従業員のニーズを満たすように努める必要があります。

ある店舗では「おしゃれの美を伝える」という価値観があります。

これらを行うには、まず従業員自身のファッション、そしてファッションについて知っているようにします。

すべての従業員が店に入る時に、ヘアスタイルを変える機會と化粧品を獲得します。彼らが選んだヘアサロンはこの都市で一番高級です。

試用期間の社員であっても、職場につく前にこのような待遇を享受しています。たとえ試用期間を通っていなくても、或いは自分で退職しても、在職する従業員にいい伝播をしました。

ヘアスタイルやメイク、服裝以外にも、彼を連れて、喫茶店、バー、ジムなどの比較的高級な場所に行って、彼らにこのような消費グループの日常生活を実感させています。

このお店のオーナーから見れば、ファッションの人だけがファッションを広め、ファッションの人だけがファッションを指導することができます。

このようなやり方は90年代の従業員の美を愛する心理を満足させるだけではなく、彼の従業員に自分の売り場と製品をもっと大切にさせ、自分の顧客をもっと理解させ、店舗と従業員の価値観を共同化させ、より良い効果を得ました。

3、お互いに忠誠を盡くす

忠誠はお互いのものです。

企業や店舗は従業員に関心を持ち、従業員を大切にする必要があります。企業や店舗だけが先にこのようにしてこそ、従業員が店に忠誠を盡くすことができると述べました。

アメリカのケネディ前大統領は「この國が私たちに何を與えたかを考えるな。

「90後の社員の管理については、逆に理解しなければならない。

これらを行うには、彼らの職業計畫を支援する必要があります。

伝統的な服裝の店の中で、職位が一番高いのは店長です。給料も勤続年數や仕事能力によって大きな突破ができるわけではありません。だから、洋服屋の従業員は本當に忠誠を言える人が少ないです。

その原因を追求して、店がまず従業員に対して忠誠心がないためで、従業員に帰屬感がありません。

「弟分」の各店舗の従業員は非常に力を入れています。會社と店舗はまず従業員への忠誠を考えています。

彼らのすべてのガイドが店長に昇進する機會があります。店長一人が彼らのパートナーになるチャンスがあります。

この點は社員一人（90年代を含む）にとって非常に効果的です。

店長は審査を経てから、非常に小さな割合の投資をするだけで、合資店の割合が大きい株式を占めます。

これは會社が社員のために作った職業計畫です。

「弟」がやっているのは遠くないです。

例えば、ある合資店の経営狀況がよくないです。利潤率が低いから、黒字や赤字に至るまで、會社は全力を盡くしてこの店を助けます。

店舗の経営狀況が改善されないなら、この店長は他の経営狀況のいい店舗に変えられ、直接収益を得ることができます。

「弟分」の従業員への忠誠は形だけではなく、非常に規範的な運営制度と言える。

「隣の女の子」は福建省の低価格の婦人服ブランドで、彼らの店舗従業員の管理は少し前の年の佐丹奴、真維斯の方式に似ていて、仕事の中で情熱と活力に満ちていることを要求します。

彼らの制品の位置付けの問題のため、彼らの購買も基本的に若い化に向かって、90后は更に多數を占めます。

彼らの直営店は地方にたくさんあります。地域をまたいで管理すること自體も難しくなりました。彼らは加盟店に対して政策を打ち出しました。加盟店と本社雙方が共同で出資して店を開き、會社によって統一的に管理されます。

多くの端末を完璧に運営している會社のように強力な監督システムを持っていません。しかし、彼らの端末店は管理している有井有條さんがいます。直営店は任意に加盟店に紹介してくれます。システム的な指導ができます。

彼らはどのようにしてやっていますか？実は社員の職業計畫に対して、社員に帰屬感を持たせるからです。

企業文化を90後の社員に浸透させるには、まず彼らのニーズを満たすことが必要です。

マズローの需要階層理論は、人間の異なる段階によって、需要を生理需要、安全需要、社交需要、尊重ニーズと自己実現ニーズの5段階に分けることができると指摘しています。

90後のような「新人類」にとって、彼らの需要の起點は精神面にあります。

そのため、店舗管理者は精神的な指導によって、彼らの物質的ニーズを満たす必要があります。

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8つの具體的な文化激勵の法則

実際の店舗従業員の管理の中で、私達はいくつかの細かい動作を通じて文化の激勵を行いなければならなくて、90後の従業員は新しい変化を求めることが好きで、そのため、私達の激勵の措置は絶えない変化が必要で、他の店舗、以前の伝統のやり方と違いがあって、彼らに仕事が簡単な繰り返しではないと感じさせます。

1、斬新な肩書きを與える

伝統的な服裝の店では、店長、販売ガイドなどの肩書きしかないです。ディーラーは彼らを呼ぶ時、基本的には「張さん」、「李さん」です。

実は、社員は自分の肩書きや呼び名をとても気にしています。

三年前、ある會社に高管を擔當していました。張という部門があります。

私たちの名字の発音が同じなので、その會社の社長は私たちの呼び方を區別するために、その副社長の「進総」と言います。

これからは會社の社員全員が章総と呼びます。彼を進総と呼びます。

これからも、この「進総」は自分の「寵愛を失った」という認識を持ち、あるべき尊重を得られなかったので、仕事の情熱を失い、二ヶ月以上後、彼は辭職を申し出ました。

ある時、私はある會社に講義の前に調査をしに行きました。従業員の胸の札に彼の名前と職務が印刷されているのを見て、直接に王経理と呼びました。彼はずっと喜んで私の仕事に協力してくれました。

その後、彼は地域マネージャーですが、會社の同僚は王さんと呼ばれています。

ある部署で、自分の肩書きや呼び名をどれほど気にしているかが分かります。

90後のこれらのメンツを愛する従業員にとって、更にこのようです。

私達は店長を店のマネージャーと呼んでみてもいいです。すべてのガイドを肩書きにして、例えば「ファッションリーダー」、「商品リーダー」、「イメージアドバイザー」、「コーディネイト上手」…

各人の特徴、長所によって、斬新な肩書きを與え、仕事中はなるべく「小」と呼ばないでください。

あるランク（勤続年數ランキングなど）によって、軍長、師長など、あるレベルで呼び方をすることもできます。

要するに、あなたは大膽に考えて、そして思い切って試みるのでさえすれば、いくつか意外な驚きを獲得するかもしれません。

2、適度なフレキシブルな作業時間

多くの90後の従業員は交際が広く、時にはデートのためにすべてを忘れることができます。夜遅くまで気が狂ってしまうこともあります。

この問題に対して、ディーラーは店舗の業務規範性管理に問題がない場合、適度で柔軟な勤務時間を手配することが考えられます。

ある會社は県レベルの都市で直営店を開業しました。これも會社の駐在先から遠い県レベルの都市で営業するのは初めてです。

店がオープンしてから一ヶ月が経った後、ずっと彼らを困惑させています。

この店の標準配置は7人の従業員であるべきですが、1ヶ月で4人しかいません。しかも會社はその中の2人に満足していません。

店長の言い方は「応募する人もいません。

「その後、會社は別の管理総代理の區域経理を派遣して調べ、分析して、結論を出しました。

もともと、この都市のすべての店舗は朝8時半に出勤します。だから、彼らの店も8時半に合わせて出勤します。彼が作った時間帯に入店して、試著して、成約したデータによると、半月後に來て、晝12時の平均入店人數は6.7人で、しかも服を一つだけ成約しました。

そこで、このマネージャーは店舗の出勤時間を午前10時に調整し、従業員一人に毎月3回のシフト時間を與えます。

調整後、一週間以內に理想の社員を募集しました。

店の勤務時間は長ければ長いほどいいというものではなく、人の手配が効率的であればあるほどいいというものです。

ビジネスの淡白な時間帯は、店の従業員が多すぎると、かえって怠慢な習慣を身につけてしまうかもしれません。

そのため、ディーラーはもっと科學的にシフトする必要があります。

90後の従業員にとって、適度で柔軟な勤務時間を與えることができます。

例えば、社員が前もって指示を出す場合、毎月3回の無理由でクラスを調整できます。夜退勤する前に天気が悪い場合、一部の社員を先に退勤させることができます。閑散期には、社員に驚きを與えます。社員が出かける前に電話して彼に一時間遅れて出勤することができます。

3、激勵會議を店の外に出す

多くの店舗で朝禮が開かれています。朝禮の重要な機能は激勵です。

でも、毎朝店で目標を決めたり、スローガンを叫んだりすれば、激勵の効果はあまりよくないです。

同じ環境で同じことを繰り返しても、90後の社員が変化を求める心理には合わない。

劉経理はある會社の直営部の経理です。彼が一番得意なことは、ある朝、すべての社員をある風景區に集めて、一緒にゲームをします。

このような活動の中で、すべての従業員は無料の朝食を獲得してもいいし、一時間遅れて営業を開始する権利も得られます。彼らは仕事そのものをおいて、毎回違ったゲームの楽しみと心得を一緒に楽しむことができます。

あるいは公園の中で、あるいは小川の辺で、あるいはある緑化區の中で、彼らは思う存分朝7時の清新な空気を呼吸しています。

夜勤の社員がこのような活動に反感を持つかどうかを考える必要はありません。彼らは朝早く起きて、活動を終えて帰ってから「二度寢」して、午後また店に出勤します。

ディーラーは半月から一ヶ月の時間を考慮して、簡単な野外活動を手配します。一番いいのは早朝で、しかも普通の朝禮と違って、ゲーム、ランニングなどを中心にして、思いがけない効果を達成するかもしれません。

4、社員間の友情を育てる

私達は90年代の従業員に感じさせて、彼の一番良い友達は彼の同僚で、それによって彼の帰屬感を高めます。

伝統的な服裝の店の中で、同僚は同僚で、友達は友達で、同僚は友達と等級をつけにくくて、更に最も良い友達を言わないでください。

ディーラーは従業員が退勤する時、入り口に立って見ます。彼らはどうやって行けばいいですか？

毎回各自が家に帰るなら、ディーラーは何をするべきかを説明します。いつも彼らが一緒に街をぶらつき、映畫を見に行くのを見たら、従業員の帰屬感と忠誠度は比較的高いと説明します。

従業員に彼の一番いい友達は彼の同僚です。社員間の友情を深めます。ディーラーはいつも彼らを合コンして外出します。

ディーラーと従業員の間、従業員と従業員の間には、仕事以外に何もないといけない。

毎月一定の活動を手配しなければなりません。ディーラーが奢ることができます。賞をもらった社員を招待してもいいです。処罰金があれば処罰金で奢ります。

従業員一人一人の重要な日（誕生日など）ディーラーは必ず覚えておいてください。たとえ當日従業員が同僚と一緒に過ごすことができなくても、ディーラーは最初の日か夜の日を手配してくれます。

5、改善された方法で処罰する

以前のカジュアル衣料ブランドの店舗では、取次會が彼らの倉庫で多くの紙切れを見て、従業員の処罰決定と小さなミスを記録しています。

これらの方法は適切ではなく、90後の従業員にも受け入れられない。

しかし、國有國法、店にも店のルールがあるべきです。

適當に処罰しないと、管理が難しいタイプの社員がいますが、どうすればいいですか？改善した方法で処罰してみます。

例えば、ある社員が一度のビジネスの中でできるはずのビジネスができていないと思います。

直接彼を批判するのではなく、先に褒めてから批判するべきです。

「お客さんがよく試著するように勵ましていました。試したくないと思いました。

この問題はあなたがとても上手です。

でも…と思います。

この面で少し調整すれば、効果がもっといいかもしれません。

「

例えば、いくつかの確かな「経済制裁」が必要な事項については、「処罰書」を「改善書」に変更してもいいですか？

6、最適な実踐を共有することを奨勵する

従業員の間で一回の集団交流、會議の中で、必ず必要な一つは従業員に最適な実踐を共有するように勵ますことです。

ある店舗では朝禮でこのような習慣がありました。比較的多くの時間を持って、昨日の比較的いい従業員に彼の成功の原因を分かち合わせました。例えば、大口注文をしました。

これらのシェアされた従業員の顔は非常に誇りに思っています。朝禮が終わったら、これらの組合はもっと努力して、今日の朝禮と同じ成績を出すように努力しています。

90年代の従業員に対して、私達は従業員に最適な実踐を共有するように勵ますだけではなく、社員の革新、良いアイデアを出すように勵ます必要があります。例えば、より良い販促方案と在庫処理方案がありますか？もっといいカスタマーサービスプランがありますか？

まず彼らの仕事の思想を革新させて、更に彼らの仕事の內容を多元化させて、更に彼らにそれぞれの仕事項目の最優秀実踐経験を分かち合うように勵まします。

7、従業員に店舗に貢獻していると思わせる

集団の仕事の中で、最も避けられているのは従業員が自分の成績と総成績に関係がないと感じていることです。

90後の従業員は更に奨勵を得なければならなくて、従業員一人に店舗に対する貢獻と重要性を感じさせます。

2008-2009年アメリカNBAのレギュラー試合で、我が國の選手易建聯が盡力したネットチームは100-96で雄牛チームを下しました。

試合後の記者會見で、狡猾なアメリカの記者がネットチームの監督に「フランクさんは先発の大フォワードである易建連盟が低迷しています。今回の試合はさらに4點しか得られません。次の試合は彼をベンチに置きますか？」

もしあなたがネットチームのコーチだったら、どう答えますか？主力を続けてほしいと言えば、アメリカの記者はきっと言います?！袱胜激长韦瑜Δ蕫櫎みx手を主力の位置に置いたのですか？それはあなたの教鞭レベルですか？」

賢いフランクさんは答えました。

「巧みな答えは、記者の質問をかわしただけでなく、表現があまり満足できなくても、チームに貢獻したと感じました。

ディーラーは店舗の販売目標管理を行う時、従業員一人に店舗への貢獻を感じさせ、最悪の従業員にも彼の存在を感じさせ、最悪の従業員に彼の重視と関心を感じさせます。

8、人間化への配慮

90後の従業員はとても成熟しているように見えますが、彼らは他の人の関心を得たいです。

ディーラーは彼らに人間化の配慮を與える必要がある。

風邪を引いたので、店の中で鼻水が出ます。

店の主人が中に入ると、気になりました。

「このようなやり方はもちろん配慮ですが、まだ足りません。

5分後に、このガイドさんが休暇を取ってきたら、自分はもう我慢できないと言っていますが、店の商売が忙しくて、他の従業員もできないです。どうすればいいですか？話をしてから、隣の薬局で風邪薬が一番似合うか聞いてみて、彼にあげます。

これが人間性の配慮というものです。

ある大學城の専門店で、學生のアルバイトが2日間働いたばかりで、上司に500元を引き出して參考書を買うと言いました。

この時、夫婦の意見が一致しないで、妻は2日間のクラスに行ったばかりだと思って、お互いの間はよく知らないで、給料も前払いのお金よりずっと低いので、賛成しません。

やはり夫がこの戦爭に勝って、この學生にお金を貸してくれました。

その結果、彼らのやり方は正しいと証明されました。このアルバイトはその後の仕事の中で、勤務時間は多くないですが、販売実績はずっといいです。

彼女がこのような人間的な配慮を受けたからこそ、彼女は感謝の気持ちを持って仕事に勵みます。

90後の従業員は一定の自分の個性を持っていますが、全體的に言えば、管理上の差異は大きくありません。

ディーラーは彼らの需要と特徴に注目して、以上の8つの方法を柔軟に運用し、管理方法を絶えず革新して、自分も90後の思想の歩調についていけば、効果的に90後の従業員の仕事の動力を発揮することができる。