民営靴企業(yè)のモデルチェンジ、靴業(yè)界は二世代の英雄が現(xiàn)れますか？

民間企業(yè)の交替は困難な過程である。

多くの人から見れば、普通のより

厳しい現(xiàn)実は、二世代の企業(yè)家の個人価値を十分に示し、認(rèn)められた過程だけではなく、民間企業(yè)の所有者も徐々に立ち遅れを脫している。

民間企業(yè)の二世代は企業(yè)の転換を指導(dǎo)して、彼らは準(zhǔn)備ができましたか？

民間企業(yè)は転換の痛みに直面している。

金融危機が発生して以來、中國の民間企業(yè)の唯一の道に転換し、昇格させるという観點が日増しに共通認(rèn)識になっている。

しかし、後の危機の時代には、民間企業(yè)の発展の抵抗は大きいです。

中國の輸出は來年も厳しいです。

全世界に対して

市場參入の「參入難、障壁の多さ、差別される」問題は依然として存在する。

ある業(yè)界では、參入が許可されても、高いハードルを設(shè)けて、民間経済に見えて、入れないで、行ったら壁にぶつかる「ガラスの扉」を設(shè)けています。

內(nèi)在的な圧力は外部要因を除いて、民間企業(yè)の転換とアップグレードを?qū)g現(xiàn)する內(nèi)在的な抵抗も小さくなく、家族化管理の弊害も際立っている。

家族化管理は浙江ひいては全國の民営経済の大きな特徴です。

“富二世代”がうわさの波の中で泳いでいる時、最近メディアはまた蘇州の1人の“富三世代”が年長者に父の業(yè)を継承するように強制されるため、自ら指を切って、民企業(yè)の痛いところを突くことを暴露しました。

家族化管理は民営経済における主導(dǎo)的地位に合理性がありますが、民営経済の発展と強大化に伴い、家族化管理の弊害が次第に明らかになりました。

一方、企業(yè)內(nèi)部管理制度は規(guī)範(fàn)化、法制化できない。一方、企業(yè)の內(nèi)部分化を引き起こしやすく、企業(yè)の成長に大きな制約を受けている。

民間企業(yè)自身の低レベルの産業(yè)構(gòu)造も國際競爭の圧力に直面しており、ブロック産業(yè)組織方式は悪性競爭の圧力に直面しており、粗放型発展モデルは要素資源のボトルネック圧力に直面しており、民間企業(yè)の伝統(tǒng)的な管理と組織體制と管理體制はアップグレードの圧力に直面している。

民間企業(yè)二代目「キラキラ登場」

二世代の民営企業(yè)家は創(chuàng)業(yè)當(dāng)時の十分な「江湖気」と「泥足」の上陸よりも、草の根の靭性が少なくなりましたが、現(xiàn)代的な知識型の色をもっと表現(xiàn)しています。

彼らはより高い文化水準(zhǔn)、より広い視野を持ち、新しいものを受け入れる能力もより強く、企業(yè)のモデルチェンジアップには「強い心」があります。

浙江カールネクタイ服飾有限公司は伝統(tǒng)的なネクタイの輸出會社です。

陳相は2006年に父の陳國軍から社長の職を引き継いで、ネクタイ輸出のネットビジネスを始めました。

父がパソコンで外國貿(mào)易の「頼りない」と感じている場合、陳相は圧力に耐えて、電子商取引のモデルを使ってこの伝統(tǒng)産業(yè)を主とする企業(yè)に大きなビジネスチャンスをもたらしました。利益は毎年50%の範(fàn)囲で大幅に伸び始めました。

陳相はまた、これまでの厳格で格付けの厳しい會社の雰囲気を改め、企業(yè)內(nèi)で軽率な管理を推進(jìn)し、平等で積極的な企業(yè)文化を構(gòu)築する。

陳相と同様に、寧波佳星電器有限公司の余雪輝會長は後継ぎのわずか3年間で、電子商取引を突破口にして、父の數(shù)千萬元の生産額の企業(yè)を3億元まで達(dá)成しました。

今の余雪輝は父の1億元の輸出商品を全部包んだばかりでなく、他の中小企業(yè)にサービスを提供し始めました。「中國十大ネットビジネス」の一つと言われています。

"民間企業(yè)の二代目"李定、30代、若者の活気と活発な思考は、彼は企業(yè)用人と製品の研究開発に、父と衝突しましたが、李さんは落膽していません。

彼は父と相談して、成功しないなら、おとなしくぬいぐるみを作ってください。

李定はプラスチックのおもちゃを開発して、アニメ?漫畫の製品と女の子の服裝のシリーズを出して、産業(yè)チェーンの上で絶えず延長して、事実の結(jié)末は李定が勝ちました。

揚州通盈機械有限公司の総経理である高逸仙は父から責(zé)任を引き継いで、2008年のあの百年ぶりの金融危機に遭遇しました。

昨年9月にはほとんど注文がありませんでした。去年の初めには元の10%しか殘っていませんでした。

やはり、今年6月以降は注文が20%、30%のペースで増加し、利益率も大幅に向上しました。

コンテナ業(yè)界全體が元気を回復(fù)している時、高逸仙が管理している會社は9月から黒字に転換します。

この成績表は明らかに家族に認(rèn)められています。彼の父は「第二線から引退します。」

揚州利人工業(yè)有限公司の童振宇総経理は6年前に高校教師の仕事をやめて、4年前にやっと本當(dāng)の意味で引継ぎをしました。

その前の二年間、彼は2200元を持って広東交易會に行って、見學(xué)証を持って、外國貿(mào)易のルートを開通しようと試みました。

父の心の中では、彼を外に出して売ってもいいと思っています。

子供振宇さんは新しい市場目標(biāo)を見つけました。軍需品です。

普通の靴類の製品は絶えずデザインを変える必要があります。広東市場と競爭することができます。もし工業(yè)の基礎(chǔ)が弱い第三世界の國家に対して軍需品を輸出すれば、例えば軍靴のように、品質(zhì)を保証しさえすれば、高い価格性能比を求めて、モデルチェンジはきっと成功します。

このようにして、もとの製靴工場は今の利人工業(yè)になりました。

2003年には企業(yè)の売上高は500萬しかないですが、今は一億に進(jìn)出しています。

亜華生物科學(xué)技術(shù)會社は現(xiàn)在「少帥」の沈剛を務(wù)めています。父の沈義祥とは全く違う道を出てきました。

アジア華と中國科學(xué)院が共同開発した「微創(chuàng)冷熱聚能刀」は、急に會社を世界の腫瘍治療の最前線に立たせました。父の沈義祥もびっくりしました。遠(yuǎn)洋船用ケーブル「少帥」何衛(wèi)東はケーブルを國內(nèi)船用ケーブル「単打チャンピオン」から世界の造船業(yè)に変えました。全國湯沸かし器大手企業(yè)華揚太陽エネルギーの「少東家」黃達(dá)は科學(xué)技術(shù)の販売量を堅持し、100%余りの販売量を確保しました。

「民間企業(yè)の二代目」の登場は、新鮮な顏を見せると同時に、民間経済に新たな活力を與えてくれます。

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新しい內(nèi)包を受け継ぐ：父の世代の精神を受け継ぐ。

今はもうブルーオーシャンエンジェルキャピタルの管理パートナーである陳豪は伝統(tǒng)的な浙江商の家庭に生まれました。彼は二年生の時から中古の本市場を経営しています。前後して店頭の店、攜帯メールのプロモーションカード、キャンパス消費連盟カードなど多くのプロジェクトを経営しています。

大學(xué)を卒業(yè)したばかりの2年の時、陳豪はすでに人と組んで6つの企業(yè)を創(chuàng)立しました。

創(chuàng)業(yè)経験から、彼はいくつかのシニアパートナーに気に入られて、ブルーオーシャンエンジェルの資本に入って、イギリスと浙江から募集した3000萬ドルを処理して、正式に投資者の生涯を始めました。

投資家としての要求は創(chuàng)業(yè)者よりずっと高いです。

北京大學(xué)の縦橫管理コンサルティング會社の鄭暁軍執(zhí)行総経理は、資金をコントロールする人として、投資家は高い素養(yǎng)を備えていなければならないと考えています。例えば、ビジネスに敏感で、創(chuàng)業(yè)の各一環(huán)に対する理解度、各種のビジネスモデルに熟知しています。創(chuàng)業(yè)者の心に対する洞察は微々たるものです。

このようにしてこそ、短い時間でチームとプロジェクトに投資価値があるかどうかを判斷できます。

しかし、陳豪の長所は、家庭背景で彼に多くの判定をしてくれたことです。

例えば、鉱山のプロジェクトを持ってきた人がいます。友達(dá)の輪には多くの人が鉱山を持っていますので、そのプロジェクトの大體のコスト収益率をすぐに判定できます。

「新生代企業(yè)はより挑戦的な環(huán)境に直面し、より多くの社會資源を持っている」と洪振寧氏は「時代が違って、作った製品も違っている」と考えています。

多くの溫州企業(yè)家と接觸したことがあります。彼は古い世代の企業(yè)家が主に靴、服裝などをしていることを発見しました。しかし、今の新世代の企業(yè)家は資産経営を重視しています。

陳豪と同じように、浙商創(chuàng)投集団の最高経営責(zé)任者華_宇は家族製造業(yè)の領(lǐng)域を離れ、資本分野に身を投じています。

彼は早足の創(chuàng)投と親世代の伝統(tǒng)的な製造業(yè)は大して違っていないと思っています。

「新しい時代に出てくるビジネスモデルだけです。

親たちの成功はコピーできません。私たちは自分たちの特徴によってしか仕事をすることができません。

直接に家族企業(yè)を引き継いでいませんが、華_宇は明らかに父の代から新しいビジネスチャンスをつかむことを?qū)Wびました。

2007年の時、華_宇はその時多くの新しい政策が株式改革、全流通、A株の上場退出メカニズムのようですと気づきました。投資ファンドの熱狂を刺激しました。投資熱も出たばかりです。その時、海外ファンド、人民元基金は特に多くなく、浙商が投資を創(chuàng)設(shè)したのはその時です。

「私たちの世代の責(zé)任は、父親の精神を引き継ぎ、新しい事業(yè)を創(chuàng)造的に求めることです。」

華_宇は「伝承は直接會社を引き継ぐのではなく、もっと広い內(nèi)包があり、重要なのは精神伝承である」と話しています。

周徳文氏はこれに対して同意を示し、二代の後継者が元の産業(yè)をそのまま引き継ぐよう奨勵していません。

彼は「新世代の企業(yè)家のやり方は、産業(yè)転換の方向に適合している」と考えています。

彼は溫州のような上場企業(yè)は5,6社しかないと思っています。これは溫州の民営経済地位と一致していません。

創(chuàng)設(shè)投資をするのも、伝統(tǒng)産業(yè)にいいです。

「民営の企業(yè)は製品経営と資本経営を結(jié)びつけるべきだ」

ソフト環(huán)境を整え、「富二世代」を「創(chuàng)二世代」にする。

多くの人は、民間企業(yè)の交代が滯りなく、企業(yè)自身の持続可能な発展に影響するだけでなく、地域経済の安定にも影響すると考えています。

民間企業(yè)が順調(diào)にシフトを終わらせれば、若い世代特有のやる気とやる気によってバトンを取っただけでなく、企業(yè)の意思決定、管理層の交替というチャンスを利用して、企業(yè)を新たな高度に連れて、自分の発展方式の転換を?qū)g現(xiàn)することができます。

専門家は、これらの黃金の鍵をくわえて生まれた「富二世代」を創(chuàng)業(yè)革新の精神と能力を持つ「創(chuàng)二世代」にして、モデルチェンジアップした主力軍にしたいと提案しています。

陳凌さんは半月の記者會見で、第一世代の企業(yè)家は不動産或いは経営が下手な時だけ交代します。このようなやり方は企業(yè)の長期発展に多くの隠れた危険があります。

できれば5～10年の間に後継者を養(yǎng)成し、引き継ぎの時間が長くなり、交代が安定します。

彼は例えば、茅理翔の「三年連れて、三年助けて、三年見ます」モードは息子の茅忠群が順調(diào)に引継ぎにとても大きな役割を果たしました。

慈溪市工商聯(lián)副主席の王雪峰氏によると、経済部門、工商連合のほかに、黨組織も參加して、全社會が協(xié)力して、専門の教育機関と大學(xué)に頼って、政策の指導(dǎo)、教材の作成、システムの教育、書類の作成、追跡指導(dǎo)などを行い、逐次探索して二世代の民営企業(yè)家の育成の長期効果的なメカニズムを構(gòu)築する。

専門家は、第二世代の民営企業(yè)家を助けると同時に、第一世代の企業(yè)家にも配慮しなければならないと提案しています。

彼らは大量の社會的財産を創(chuàng)造して、経済発展に貢獻(xiàn)したことがありますが、公務(wù)員のように定年退職後、老幹部局や組織が責(zé)任を負(fù)うのではなく、黨委員會政府の関心を伝達(dá)するための措置を取って、彼らをクラス交代の過程で積極的な役割を果たします。