民営靴企業のモデルチェンジ、靴業界は二世代の英雄が現れますか？

民間企業の交替は困難な過程である。

多くの人から見れば、普通のより

厳しい現実は、二世代の企業家の個人価値を十分に示し、認められた過程だけではなく、民間企業の所有者も徐々に立ち遅れを脫している。

民間企業の二世代は企業の転換を指導して、彼らは準備ができましたか？

民間企業は転換の痛みに直面している。

金融危機が発生して以來、中國の民間企業の唯一の道に転換し、昇格させるという観點が日増しに共通認識になっている。

しかし、後の危機の時代には、民間企業の発展の抵抗は大きいです。

中國の輸出は來年も厳しいです。

全世界に対して

市場參入の「參入難、障壁の多さ、差別される」問題は依然として存在する。

ある業界では、參入が許可されても、高いハードルを設けて、民間経済に見えて、入れないで、行ったら壁にぶつかる「ガラスの扉」を設けています。

內在的な圧力は外部要因を除いて、民間企業の転換とアップグレードを実現する內在的な抵抗も小さくなく、家族化管理の弊害も際立っている。

家族化管理は浙江ひいては全國の民営経済の大きな特徴です。

“富二世代”がうわさの波の中で泳いでいる時、最近メディアはまた蘇州の1人の“富三世代”が年長者に父の業を継承するように強制されるため、自ら指を切って、民企業の痛いところを突くことを暴露しました。

家族化管理は民営経済における主導的地位に合理性がありますが、民営経済の発展と強大化に伴い、家族化管理の弊害が次第に明らかになりました。

一方、企業內部管理制度は規範化、法制化できない。一方、企業の內部分化を引き起こしやすく、企業の成長に大きな制約を受けている。

民間企業自身の低レベルの産業構造も國際競爭の圧力に直面しており、ブロック産業組織方式は悪性競爭の圧力に直面しており、粗放型発展モデルは要素資源のボトルネック圧力に直面しており、民間企業の伝統的な管理と組織體制と管理體制はアップグレードの圧力に直面している。

民間企業二代目「キラキラ登場」

二世代の民営企業家は創業當時の十分な「江湖気」と「泥足」の上陸よりも、草の根の靭性が少なくなりましたが、現代的な知識型の色をもっと表現しています。

彼らはより高い文化水準、より広い視野を持ち、新しいものを受け入れる能力もより強く、企業のモデルチェンジアップには「強い心」があります。

浙江カールネクタイ服飾有限公司は伝統的なネクタイの輸出會社です。

陳相は2006年に父の陳國軍から社長の職を引き継いで、ネクタイ輸出のネットビジネスを始めました。

父がパソコンで外國貿易の「頼りない」と感じている場合、陳相は圧力に耐えて、電子商取引のモデルを使ってこの伝統産業を主とする企業に大きなビジネスチャンスをもたらしました。利益は毎年50%の範囲で大幅に伸び始めました。

陳相はまた、これまでの厳格で格付けの厳しい會社の雰囲気を改め、企業內で軽率な管理を推進し、平等で積極的な企業文化を構築する。

陳相と同様に、寧波佳星電器有限公司の余雪輝會長は後継ぎのわずか3年間で、電子商取引を突破口にして、父の數千萬元の生産額の企業を3億元まで達成しました。

今の余雪輝は父の1億元の輸出商品を全部包んだばかりでなく、他の中小企業にサービスを提供し始めました。「中國十大ネットビジネス」の一つと言われています。

"民間企業の二代目"李定、30代、若者の活気と活発な思考は、彼は企業用人と製品の研究開発に、父と衝突しましたが、李さんは落膽していません。

彼は父と相談して、成功しないなら、おとなしくぬいぐるみを作ってください。

李定はプラスチックのおもちゃを開発して、アニメ?漫畫の製品と女の子の服裝のシリーズを出して、産業チェーンの上で絶えず延長して、事実の結末は李定が勝ちました。

揚州通盈機械有限公司の総経理である高逸仙は父から責任を引き継いで、2008年のあの百年ぶりの金融危機に遭遇しました。

昨年9月にはほとんど注文がありませんでした。去年の初めには元の10%しか殘っていませんでした。

やはり、今年6月以降は注文が20%、30%のペースで増加し、利益率も大幅に向上しました。

コンテナ業界全體が元気を回復している時、高逸仙が管理している會社は9月から黒字に転換します。

この成績表は明らかに家族に認められています。彼の父は「第二線から引退します。」

揚州利人工業有限公司の童振宇総経理は6年前に高校教師の仕事をやめて、4年前にやっと本當の意味で引継ぎをしました。

その前の二年間、彼は2200元を持って広東交易會に行って、見學証を持って、外國貿易のルートを開通しようと試みました。

父の心の中では、彼を外に出して売ってもいいと思っています。

子供振宇さんは新しい市場目標を見つけました。軍需品です。

普通の靴類の製品は絶えずデザインを変える必要があります。広東市場と競爭することができます。もし工業の基礎が弱い第三世界の國家に対して軍需品を輸出すれば、例えば軍靴のように、品質を保証しさえすれば、高い価格性能比を求めて、モデルチェンジはきっと成功します。

このようにして、もとの製靴工場は今の利人工業になりました。

2003年には企業の売上高は500萬しかないですが、今は一億に進出しています。

亜華生物科學技術會社は現在「少帥」の沈剛を務めています。父の沈義祥とは全く違う道を出てきました。

アジア華と中國科學院が共同開発した「微創冷熱聚能刀」は、急に會社を世界の腫瘍治療の最前線に立たせました。父の沈義祥もびっくりしました。遠洋船用ケーブル「少帥」何衛東はケーブルを國內船用ケーブル「単打チャンピオン」から世界の造船業に変えました。全國湯沸かし器大手企業華揚太陽エネルギーの「少東家」黃達は科學技術の販売量を堅持し、100%余りの販売量を確保しました。

「民間企業の二代目」の登場は、新鮮な顏を見せると同時に、民間経済に新たな活力を與えてくれます。

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新しい內包を受け継ぐ：父の世代の精神を受け継ぐ。

今はもうブルーオーシャンエンジェルキャピタルの管理パートナーである陳豪は伝統的な浙江商の家庭に生まれました。彼は二年生の時から中古の本市場を経営しています。前後して店頭の店、攜帯メールのプロモーションカード、キャンパス消費連盟カードなど多くのプロジェクトを経営しています。

大學を卒業したばかりの2年の時、陳豪はすでに人と組んで6つの企業を創立しました。

創業経験から、彼はいくつかのシニアパートナーに気に入られて、ブルーオーシャンエンジェルの資本に入って、イギリスと浙江から募集した3000萬ドルを処理して、正式に投資者の生涯を始めました。

投資家としての要求は創業者よりずっと高いです。

北京大學の縦橫管理コンサルティング會社の鄭暁軍執行総経理は、資金をコントロールする人として、投資家は高い素養を備えていなければならないと考えています。例えば、ビジネスに敏感で、創業の各一環に対する理解度、各種のビジネスモデルに熟知しています。創業者の心に対する洞察は微々たるものです。

このようにしてこそ、短い時間でチームとプロジェクトに投資価値があるかどうかを判斷できます。

しかし、陳豪の長所は、家庭背景で彼に多くの判定をしてくれたことです。

例えば、鉱山のプロジェクトを持ってきた人がいます。友達の輪には多くの人が鉱山を持っていますので、そのプロジェクトの大體のコスト収益率をすぐに判定できます。

「新生代企業はより挑戦的な環境に直面し、より多くの社會資源を持っている」と洪振寧氏は「時代が違って、作った製品も違っている」と考えています。

多くの溫州企業家と接觸したことがあります。彼は古い世代の企業家が主に靴、服裝などをしていることを発見しました。しかし、今の新世代の企業家は資産経営を重視しています。

陳豪と同じように、浙商創投集団の最高経営責任者華_宇は家族製造業の領域を離れ、資本分野に身を投じています。

彼は早足の創投と親世代の伝統的な製造業は大して違っていないと思っています。

「新しい時代に出てくるビジネスモデルだけです。

親たちの成功はコピーできません。私たちは自分たちの特徴によってしか仕事をすることができません。

直接に家族企業を引き継いでいませんが、華_宇は明らかに父の代から新しいビジネスチャンスをつかむことを學びました。

2007年の時、華_宇はその時多くの新しい政策が株式改革、全流通、A株の上場退出メカニズムのようですと気づきました。投資ファンドの熱狂を刺激しました。投資熱も出たばかりです。その時、海外ファンド、人民元基金は特に多くなく、浙商が投資を創設したのはその時です。

「私たちの世代の責任は、父親の精神を引き継ぎ、新しい事業を創造的に求めることです。」

華_宇は「伝承は直接會社を引き継ぐのではなく、もっと広い內包があり、重要なのは精神伝承である」と話しています。

周徳文氏はこれに対して同意を示し、二代の後継者が元の産業をそのまま引き継ぐよう奨勵していません。

彼は「新世代の企業家のやり方は、産業転換の方向に適合している」と考えています。

彼は溫州のような上場企業は5,6社しかないと思っています。これは溫州の民営経済地位と一致していません。

創設投資をするのも、伝統産業にいいです。

「民営の企業は製品経営と資本経営を結びつけるべきだ」

ソフト環境を整え、「富二世代」を「創二世代」にする。

多くの人は、民間企業の交代が滯りなく、企業自身の持続可能な発展に影響するだけでなく、地域経済の安定にも影響すると考えています。

民間企業が順調にシフトを終わらせれば、若い世代特有のやる気とやる気によってバトンを取っただけでなく、企業の意思決定、管理層の交替というチャンスを利用して、企業を新たな高度に連れて、自分の発展方式の転換を実現することができます。

専門家は、これらの黃金の鍵をくわえて生まれた「富二世代」を創業革新の精神と能力を持つ「創二世代」にして、モデルチェンジアップした主力軍にしたいと提案しています。

陳凌さんは半月の記者會見で、第一世代の企業家は不動産或いは経営が下手な時だけ交代します。このようなやり方は企業の長期発展に多くの隠れた危険があります。

できれば5～10年の間に後継者を養成し、引き継ぎの時間が長くなり、交代が安定します。

彼は例えば、茅理翔の「三年連れて、三年助けて、三年見ます」モードは息子の茅忠群が順調に引継ぎにとても大きな役割を果たしました。

慈溪市工商聯副主席の王雪峰氏によると、経済部門、工商連合のほかに、黨組織も參加して、全社會が協力して、専門の教育機関と大學に頼って、政策の指導、教材の作成、システムの教育、書類の作成、追跡指導などを行い、逐次探索して二世代の民営企業家の育成の長期効果的なメカニズムを構築する。

専門家は、第二世代の民営企業家を助けると同時に、第一世代の企業家にも配慮しなければならないと提案しています。

彼らは大量の社會的財産を創造して、経済発展に貢獻したことがありますが、公務員のように定年退職後、老幹部局や組織が責任を負うのではなく、黨委員會政府の関心を伝達するための措置を取って、彼らをクラス交代の過程で積極的な役割を果たします。