ベテラン社員は管理しにくいですが、どうすればいいですか。

古い従業員會社で働く時間が長く、キャリアが古く、會社の狀況を理解し、仕事をするのは簡単で、會社の資源と財産である。しかしもう1つはアスペクト老いぼれ、権勢を笠に著て人をいじめることもあり、會社を悩ませる可能性もある。ベテラン社員をどのように管理するかは、多くの企業が直面している問題です。

私たちはよく管理は科學だと言いますが、蕓術でもあります。科學は問題に標準的な答えがあることを意味し、蕓術は仁見智のものである。同様に、ベテラン社員を管理することには共通性があるかもしれませんが、一概には言えません。異なる発展段階の會社、例えば高速発展期、安定期については、異なる戦略を選択します。企業文化の異なる會社、例えば末尾淘汰制を推奨する會社とリストラをしない會社では、異なる方法が採用されます。

大企業の成功を參考にしてみてはいかがでしょうか。経験：

業績考課の前では誰もが平等である

例えば、レノボはキャリアだけでなく、能力だけを提唱している：すべての従業員は直接的に自分の職場目標に責任を負い、會社全體の目標の達成を保証しなければならない。この點では新舊の従業員の區別はない。

ゼネラル?エレクトリック?グループ傘下NBCのアンディ?プレジデントレイクは言った：「CEOのジャックと私はもう8年もの舊友で、私たちの妻はほとんど毎日會っています。でももし私が下り坂になって、信じられないほど愚かな4つの決定をしたら、私は彼が私をクビにすることを知っています。彼は私を抱きしめて、彼はとても悲しんでいると言います。『そしてあなたはもう私と夕食を共にしたくないかもしれません。』でも、彼は私の解雇に少しもユダがいない豫。"

福祉面で傾いている

多くの會社の福利厚生システムは、一定の年限を満たしている場合、追加の住宅積立金を取得したり、より多くの會社の株式やオプションを持ったり、ボーナスを配布したりすることができます。これらの措置は、従業員が長期的に安心して働けるようにするのに役立つ。

ベテラン社員に危機感を持たせる

蓄積された人脈と資源によって、會社で生活していても、必死に働いている新入社員よりも収入が高い可能性があるベテラン社員もいます。そのためには、社內で危機感を醸成すること。例えば、昨年は番號上位の7、8千人を辭めさせて再契約するために、ベテラン社員の危機感と仕事のモチベーションを再び引き出すためでもある。

諸侯の封地を防ぎ王となる

合理的な授権と同時に、土地を閉鎖して王になったり、管理が困難になったり、ベテラン社員が離れたりして、會社に大きな損失を與えないように、ベテラン社員を効果的に監視しなければならない。

例えばレノボの楊元慶は、時間ごとに上層部を交代させなければならない。

馬雲は自ら刀グループの8大幹部を率いて交代し、酒を飲んで兵権を釈放した。

ベテラン社員はまず尊敬と引き換えにベテラン社員の企業に対する責任を取るが、企業に脅威を與えるようなことをしてはいけない。