企業権力伝承の惑：親を選ぶかそれとも賢者を選ぶか

しかし、後継者問題に直面している企業はファーウェイだけではない。

公開資料の統計によると、今後5～10年、わが國では300萬社の民間企業が後継交代の問題に直面している。

中國の民営企業は30年近くの過程を経て、第一世代の企業家は長年の苦しい創業を経て、集団で商業舞臺から退出しました。多くの企業は新しい世代交代の段階に入っています。

重慶力帆グループの尹明善會長は「クラスを家族に任せると、私たちの企業はどんどん死んでしまうことを知っています。

ゆっくりと死んでいく間に、私はゆっくり死ぬことを選びます。」

グラッセ、方太は息子を父の業に受け継いで、父は息子を馬に載せてもう一回送ります。

レノボは楊元慶の業績が際立っているため、柳伝志は早くから連想を切り離し、神州のデジタルを郭為に渡し、レノボを楊元慶に移行させることを実現しました。

IBMを買収した後、再び復帰するが、予定されていた後継計畫は亂れるはずがない。

ハイアール、TCLはずっと不安定で、今なお後継者の形跡がありません。

任正非は中國の企業家の中で非常に先見と勇気のある人です。

彼の多くの內部演説は社會に広く伝わり、これらも多くの企業家とMBA學生にとって重要な精読資料となっています。

正非持ち株比率が低いため、1.42%だけで、能力があり、信頼できる後継者を選ぶことが重要です。

企業は後継者を選抜する時、すべて両難に直面して、親戚を選ぶかそれとも賢者を選ぶか。

前者は忠誠と信頼できる問題を解決して、企業の生存に関係します。後者は能力と適任の問題を解決して、企業の未來に関係します。

後継者の能力は一方ですが、信頼性がなく、忠誠心がないとだめです。これは座標系の二次元、能力と忠誠心のように、バランスの取れた點を見つけて、組み合わせを形成しなければなりません。

権力の継承は古い問題であり、新しい課題でもある。

企業の後継者を選ぶのは権力伝承の肝心なペンで、ワハハはこのように、國美はこのようにして、ファーウェイもこのようにして、數十年の創業周期を経た後に、これはすでに中國の民営企業の集団性問題になりました。

選定された後継者は企業文化、経営理念など各要素の継承と執行者になり、同時に企業に忠実に、発展を継承し、現在に立腳し、革新を開拓することができる。

また、良好な個人品質、豊富な経験と経験、優れた業績、超人的な仕事能力は後継者の基本條件です。

選挙人は後継者を育成する前提である。

人材の募集は企業の長期にわたる重要な任務として捉えなければならない。

企業は透明性を公開し、優れた人材を選ぶことを原則として堅持し、仕事の必要性から出発し、素質と技能を導きとし、形式にこだわらないようにしなければならない。

人を育てることは後継者を育てる保障である。

企業は異なる階層、異なる対象を區別し、階段を形成し、分類して育成することで、コストを削減し、人を育てる効率を高めることができる。

基礎からスタートし、逐次的な育成選択メカニズムを確立することは、人材の輩出を保証する手段である。

人を使うことが後継者を育成する鍵です。

企業の指導者は人をうまく使うことができて、あなたの認定の継承者あるいはあなたの育成計畫の後継者に仕事の場所と仕事の機會で、彼あるいは彼らに自分を実現して、才能を展示して、価値の機會を體現します。

権力を與え、責任を負わせ、圧力をかける。

容人は後継者を育成する條件です。

人を容する長さは，その所長を展

人を許容する短さは，その短い所に限られ，その短所を避ける。

能力と才能を兼ね備えて、自分より優れた人になれるように努力して、才能を発揮します。

このように人材を発見することができて、後継者を育成するために良好な人間環境を創造することができます。

アメリカのフォード會社を例にとって、後継者問題でフォード家族の候補者は永遠に第一位であり、家族から後継者を選ぶことができないなら、外部或いはプロのマネージャーの中から選ぶことを考慮します。

しかし、家族の伝承を保証するために、外部の人を選んでも、取締役會の議決権において、フォードは49%までの議決権を持っています。

このような権力の継承は、東方文化の企業にとって、日本、韓國と我が國の香港、臺灣などの家族企業の表現がもっと大きいです。

権力の伝承問題を解決するいくつかのパターン

第一のパターン――「スロースープ」モード

経験によると、合格した企業の後継者を育成するには數年から數十年の時間が必要です。

特に、堅実で有名な大手會社、例えばIBMの有名な「ベンチ計畫」とGEの「新人」計畫です。

GEは百年余りの歴史の中で共に7人の主要な指導を経験して、その中の最も有名なジャック。

後に彼が後継者を選ぶ仕事を述べた時、これは彼のキャリアの中で一番重要なことであるだけでなく、彼が直面した最も困難な選択でもあります。

「全過程でほとんど気が狂い、眠れない夜をもたらしてくれました」。

1994年の春から後継者を選ぶ仕事を始めて、彼は全部で23名の候補者を並べました。4年後、もとの23位は8位に縮小しました。さらに選んだ後、最後の3位が確定しました。この3人の候補者は競爭を通じて、最後にジェフ？

全體の過程を総括して、7年を通して、風雲の変化と言えて、起伏に富んでいます。

この「スロースープ」式の伝承モデルは時間の幅が長いですが、選んだ後継者は慎重に選んで、長期栽培して、最終的には試練を重ねて會社の要求に達して、ミスの確率と企業の未來のリスクを下げました。

第二のモード――「サブスロット」モード

GEと違って、東洋の文化と哲學は「馬にえさをやる」というパターンを作り出しました。

このようなモードを成功裏に運用した代表人物は、連想する柳伝志と長江実業の李嘉誠である。

柳伝志は、神州のデジタル企業との提攜を通じて広く評価されています。

會社を分割する時、柳伝志は手のひらの手の甲はすべて肉ですが、しかし取捨選択は道があって、斷固として神州のデジタルに“連想”のブランドの光をつけさせませんと表しています。

しかし、どちらが大きくても連想されるケーキの大きさです。

これからは一方が困ったら、他方は直ちに協力に手を出すことができます。

李嘉誠さんは優秀な息子二人の李澤巨と李澤楷がいます。

彼は性格が落ち著いていて、仕事ぶりが落ち著いている長男の李澤巨を長江実業グループの新支配人に立てました。また、自由創造を尊び、ショー好きの次男の李澤楷がTOM.

李嘉誠は喜んで2人の息子の急速な成長と優れた業績を見ました。

第三のモード――「敗者基金」モード

李嘉誠さんと柳伝志さんたちはきっと幸せです。彼らは優秀な後継者がたくさんいますから。

誰もが「子供を産んで孫仲謀のように」と望んでいますが、苦労して経営している企業を「助けられない阿斗」に任せたくないです。しかし、企業のリーダーに優秀な後継者が足りない場合、どうやってこの重責に耐えられる後継者を選ぶべきですか？このような場合、浙江正泰グループの南存輝氏は「敗者」基金を設立するというモードを提案しました。

2004年浙江民営企業CEO円卓會議で、正泰グループ會長の南存輝氏は、後継者問題についての考えを明らかにした。

彼は言った："正泰は100以上の株主があります。

私たちはこれらの高級管理職の子供たちが本を読み終わったら、正泰に入らないように勵ましています。外に出て體を張って、彼らを観察して試練しています。

成器の場合は、取締役會によって正泰集団の仕事に雇われます。成器しないと、敗者の息子です。元の株主會は基金を設立して、専門家に管理してもらって、ファンドによって敗者の息子を養ってもらいます。

海外では多くの企業がファンドを持っていて、家族の名義で経営していますが、ファンドの後継者本人はこれらの財産を勝手に操作してはいけません。例えば、非常に有名なフォードファンドはこのように経営しています。