従業(yè)員の自己評(píng)価は形式的に困ることではない。

たくさんあります

第一に、それぞれの性格は違っています。自己評(píng)価の基準(zhǔn)には大きな違いがあります。

例えば、一部の社員は自信を持っています。自分の評(píng)価が高く、卑屈な人もいます。自分の評(píng)価が低いです。

また、完璧を追求する人もいれば、自分に対しては厳格で、他の人たちは大目に見(jiàn)て、この2つのタイプの人が自分に採(cǎi)點(diǎn)する基準(zhǔn)も違っています。

また、いくつかの老社員は會(huì)社や同僚に対する認(rèn)識(shí)がはっきりしていて、採(cǎi)點(diǎn)する時(shí)は余裕があります。新入社員は他の人の水深がよく分かりません。自分で採(cǎi)點(diǎn)する時(shí)もあまり參考になりません。

第二に、心理學(xué)の研究によると、多くの人は過(guò)大な自信を持っている。

この本の中の一つの例では、私たちはよく「寫真に合わない」という人を聞きます。つまり、撮った寫真は本人の美しさがないということです。

しかし、実際には、寫真は私たちの外観の客観的な反映です。私たちは鏡を見(jiàn)ている時(shí)に、特に（意識(shí)や習(xí)慣性もあります。）最適な角度を選ぶことができます。つまり、主観的な要素が多くなりました。私たちは鏡の中で寫真より美しく見(jiàn)えます。

実際には、従業(yè)員の自己評(píng)価の一環(huán)として、このような「鏡」を提供してくれました。

第三に、社員の自己評(píng)価の點(diǎn)數(shù)は、確かに評(píng)価者の採(cǎi)點(diǎn)に大きな影響を與えます。

「?jìng)幥肖辍工谓U験がある人は全部知っています。もし露店のカバンを見(jiàn)たら、心の中では大體100元の価値があると思いますが、値段を聞いてみたら、社長(zhǎng)が500と言っています。もしあなたが本當(dāng)にこのカバンがほしいなら、多くの人も300元か400元だけ切ってしまいます。

これはいわゆる「錨定効果」です。交渉學(xué)では「先手を打って、相手を怒らせないで、高ければ高いほどいい」という意味です。先手を打つことは積極的にコントロールし、相手の心理的な期待に大きな変化が生じます。

従業(yè)員の自己評(píng)価は、実際には、評(píng)価された者に真っ先に入札する機(jī)會(huì)を與えています。審査者は、體面やその他の配慮を妨げていても、この「オファー」の影響を受けて、審査結(jié)果に誤差が生じる可能性が高いです。

私達(dá)は人的資源の実際の仕事の中で、このような現(xiàn)象を発見(jiàn)しました。ある會(huì)社のいくつかの部門の従業(yè)員の業(yè)績(jī)審査の點(diǎn)數(shù)は例外なく自分の評(píng)価の點(diǎn)數(shù)より低くないです。

上の分析に基づいて、部門の指導(dǎo)者が得た自己評(píng)価の點(diǎn)數(shù)は多すぎる主観的な要素が混ざっていて、技術(shù)的な手段でフィルタリングできなくなりました。しかもこの點(diǎn)數(shù)はまた審査者に大きな影響を與えます。大部分の自信過(guò)剰な社員は高得點(diǎn)を取りました。強(qiáng)制分布の必要により、自分に厳しい點(diǎn)數(shù)を要求して、點(diǎn)數(shù)が低い社員はかえって犠牲になりました。

評(píng)価指標(biāo)の中で定量化できない成分が比較的に多く、または部門の中で異なる従業(yè)員がそれぞれの職場(chǎng)に屬し、統(tǒng)一的な測(cè)定基準(zhǔn)が欠けている場(chǎng)合、このような狀況は特に深刻である。

企業(yè)は業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価の実務(wù)において、私が前述した問(wèn)題をどう解決していくべきか？多くの人が「定量的指標(biāo)の比重を増やす」「評(píng)価者と評(píng)価者に対するトレーニングを強(qiáng)化する」「従業(yè)員の自己評(píng)価業(yè)務(wù)まとめ」などの面から著手しているかもしれませんが、実際の仕事では、パフォーマンス評(píng)価の仕事量と複雑さを増やすだけで、実施するのは容易ではないでしょうか？実は、振り返ってみれば、自己評(píng)価の目的を見(jiàn)てみるだけで、簡(jiǎn)単なものです。「社員參加」；定量化できない主観的な評(píng)価の指標(biāo)については、審査者が直接採(cǎi)點(diǎn)し、社員に自己評(píng)価をする機(jī)會(huì)を與えない。

私たちは、パフォーマンスの評(píng)価は、人的資源の仕事では、最高のコストで実施され、企業(yè)は、主要な矛盾を把握する必要がありますが、最初の段階では、より困難な形ではないことを知っています。

そのため、いくつかの企業(yè)のために業(yè)績(jī)管理システムを初歩的に構(gòu)築する時(shí)、思い切って自己評(píng)価の一環(huán)をキャンセルして、この一環(huán)の誤差の出現(xiàn)を免れて、一定の程度の上で審査の仕事量と複雑さをも下げて、次のステップの順調(diào)な推進(jìn)のために準(zhǔn)備しました。

もちろん、前に述べたのは主に企業(yè)が業(yè)績(jī)管理の初級(jí)段階にある狀況です。

企業(yè)が以下のいくつかの條件を満たす時(shí)：まず、パフォーマンス管理の推進(jìn)がスムーズで、実施コストは効果的にコントロールできます。その次に、會(huì)社の內(nèi)部に良好なパフォーマンス文化が形成されました。みんなはパフォーマンス管理に対する認(rèn)識(shí)が比較的に統(tǒng)一されています。自分自身の評(píng)価も客観的です。

この時(shí)に本當(dāng)の社員の自己評(píng)価を展開(kāi)すると、社員の積極性と業(yè)績(jī)に対する重視度を更に引き出して、業(yè)績(jī)管理の良性循環(huán)を形成します。

以上のように、従業(yè)員の自己評(píng)価の最も核心的な問(wèn)題は、どのようにうまくいくかの問(wèn)題ではなく、いつやるべきか、いつやるべきでないかの問(wèn)題です。

企業(yè)の業(yè)績(jī)管理の発展段階をはっきり見(jiàn)分けて、そして各段階の解決すべき肝心な點(diǎn)を選んで、形式のために困っていないで、やっと半分の功労倍の効果を達(dá)成することができます。

パフォーマンス管理の初級(jí)段階から上級(jí)段階までは、企業(yè)ごとに長(zhǎng)い道のりがありますが、このプロセスは成功するはずがありません。