資金チェーンの5つの「死に方と生き方」

長年の急進(jìn)と拡張の後で、企業(yè)の財務(wù)戦略を改めて再構(gòu)築する時になりました。

自分の努力によって、過去の繁栄期に慣行されていた運(yùn)営?投資の軌道?方法を改善しないと、キャッシュフローの苦境を引き起こし、甚だしきに至っては資金チェーンが破斷されて死亡する恐れがあります。

企業(yè)の倒産の波が中國の最も重要な製造業(yè)基地の珠江デルタと長江デルタを席巻し、多くの企業(yè)が現(xiàn)金金融危機(jī)に陥っている。

萬獨情報の統(tǒng)計によると、2008年上半期の営業(yè)収入は前年同期比36.42%増加し、純利益は前年同期比47.08%増加した。

しかし、同時にキャッシュフローの純額は大幅に減少した。

268社の中小企業(yè)のうち、130社が2008年上半期の経営活動によって生じたキャッシュフローの純額はマイナスで、268社が2008年上半期の経営活動によって生じたキャッシュフローの純額は合計して-2.98億元で、2007年同期は85.16億元である。

これは心配な狀況です。

現(xiàn)金は企業(yè)の生存の源で、直接企業(yè)の生存に影響します。

モルガン?スタンレーの最新発表した2009年中國経済報告によると、2009年の経済基本面はさらに悪化し、多くの主流経済學(xué)者は中國経済の2009年の予測を下方修正した。これは企業(yè)資金チェーンが逼迫している狀況が短期間では緩和されないことを意味している。

2008年下半期以降に発生した數(shù)十件の企業(yè)の現(xiàn)金流出による倒産や財務(wù)危機(jī)の事例を研究した。現(xiàn)在一般的に発生している資金チェーンの破斷危機(jī)は、営業(yè)資金不足、帳簿期間リスク、流動負(fù)債の還付困難による流動性の枯渇、対外擔(dān)保ローンが自社企業(yè)に受動的、投資ミスなどの5つの要素に帰すことができると考えている。

以上の5つの要素はすでに圧死企業(yè)の「ラクダ」の主要な「藁」となっています。

運(yùn)営資金不足による資金チェーンの破斷

新破産法が施行された後、「最大企業(yè)更生案」となった中國の金屬生産停止案は、運(yùn)営資金のチェーンが破斷された例として挙げられます。

中國の金屬はバミューダ諸島、蘇州に本社を置き、シンガポールに上場する臺灣系企業(yè)です。

2008年10月8日、中國金屬系企業(yè)の20名あまりの臺灣籍幹部が突然集団で臺灣に戻り、事前に何の警告もなく、5つの子會社が全面的に操業(yè)停止しました。

翌日、中國の金屬がシンガポールで発行した公告によると、會社は約7.06億元の営業(yè)資本ローンを返済できなくなり、すでに満期と満期になるかもしれない各種の借金は52億元の大きさに達(dá)した。

10月10日から中國の金屬は正式に停止されました。

地元メディアの報道によると、中國金屬は2007年に113億元の販売を?qū)g現(xiàn)し、稅収は1.7億元、純利益は4億元で、亜鉛めっきの生産高は鞍山鋼鉄公司を上回り、全國で第二位となった。

中國の金屬は投資銀行の融資、商業(yè)銀行の巨額融資、國內(nèi)外の各資本の支持によって、「分裂的成長」を?qū)g現(xiàn)しました。

裁判所が立て直しを主張しても、債権者までが中國の金屬の市場見通しは悪くないと考えています。企業(yè)が急死する根本的な原因は、その高負(fù)債の運(yùn)営モデルと急進(jìn)的な財務(wù)戦略にあります。

運(yùn)営資金不足による財務(wù)危機(jī)は通常以下の3つの狀況がある。

—企業(yè)規(guī)模の拡大が速すぎて、その財務(wù)資源の許可された業(yè)務(wù)量を超えて経営を行い、過度の取引を招き、運(yùn)営資金不足を形成する；

—棚卸資産の増加、入金の遅延、支払いの前倒しなどの原因で現(xiàn)金回転速度が鈍化した場合、企業(yè)が十分な現(xiàn)金準(zhǔn)備や借金額を持っていないと、増分の資金補(bǔ)充の投入が足りなくなり、元の預(yù)金資金は回転が緩慢で企業(yè)の日常生産経営活動の需要を満足できない。

—営業(yè)資金が長期的に占用され、企業(yè)が運(yùn)営資金を短期的に収益に形成できないため、現(xiàn)金流入に長期的なヒステリシス効果がある。

信用リスクによる資金チェーンの破斷

南京フェニックス電気會社の財務(wù)監(jiān)督の楊芙琴さんは、お客様の帳簿管理はこの企業(yè)の財務(wù)活動の中で重要なものであると指摘しました。

新しいお客様は現(xiàn)金現(xiàn)物が必要です。古いお客様も厳格な信用期間があります。お支払いは銀行振込と銀票だけを受けます。商業(yè)為替手形は全部受け取らないで、お客様を失ってもリスクをコントロールします。

しかし、多くの企業(yè)は顧客を引きつけるために一定の會計期間を與えます。

信用リスクは主に二つに分けられています。一つは突発的な貸倒リスクであり、非人為的な客観的狀況が予測不能な変化を生じたため、売掛金は回収できなくなり、貸倒になります。二つは大量の売掛リスクであり、企業(yè)は市場競爭に適応するために、過度な信用政策を採用して大量に売掛し、一定の程度で市場シェアを拡大することができますが、信用リスクを誘発する危機(jī)が潛んでいます。

2008年の企業(yè)倒産の波の中で、多くの中小企業(yè)の財務(wù)危機(jī)は信用リスクによるものです。

広東の東莞では、合俊玩具に掛け売りされている小型企業(yè)の多くは元金がないです。

流動性不足による資金チェーンの破壊

一つは、流動負(fù)債を増やして運(yùn)転資金の不足を補(bǔ)い、企業(yè)が運(yùn)用資金の不足を補(bǔ)うために、借入した短期資金で充てんし、流動負(fù)債の増加による流動性リスクを引き起こす。二つは、短期資本の長期利用で、企業(yè)がてこ効果を利用して、銀行の短期借入を大量に行い、流動負(fù)債を増やして長期資産の購入に用いる。

この二つの狀況の中で、第二の狀況はもっと危険です。かつて線香花火が一時的だった中國のプルマートはこの例です。

南京大學(xué)會計學(xué)部の陳志斌教授は中國普馬に対して専門的に研究したことがあります。

1996年に登録されて設(shè)立された中國普馬は設(shè)立後8年間で中國に50近い支店を開設(shè)し、中國最大の小売業(yè)者の一人として急浮上しました。

このような大規(guī)模な拡張には多くの資金が必要で、中國のプーマの中核モデルは現(xiàn)地銀行の融資で新店を開くことで拡張され、仕入先の売掛経営を通じて、各支店間の現(xiàn)金配分でキャッシュフローを均衡させ、支店の資金を新店の資本金として調(diào)達(dá)することもある。

このような高速成長パターンは完璧に見えるが、流動性が足りず、資金チェーンが締め付けられている。

2004年、西南のある銀行が2億元の融資を回収した時、中國の普馬の各地の店舗はついにドミノのように倒れました。

投資ミスによる資金チェーンの破斷

企業(yè)は投資ミスで、投資の仕返しが取れなくなり、企業(yè)にリスクをもたらす。

投資リスクの原因は、まず投資項目の資金需要が予算を上回ること、二は投資項目が期日どおりに生産できないこと、投資資金が沈沒コストになることです。

広東合俊の玩具工場の倒産もこのような狀況です。

合俊玩具工場は2006年までの粗利率は悪くなかったが、2006年以降は原材料コストの上昇、人民元の切り上げなどにより、毛利率は従來の13%から5%に減少した。

生産能力を拡大し、「多元化」の発展を追求するため、同社は2006年と2007年に、破産寸前の玩具工場と銀鉱の採掘権をそれぞれ出資して買収しましたが、玩具工場は最後に生き殘れませんでした。

関連當(dāng)事者の損失による連帯リスクによる資金チェーンの破斷

企業(yè)は他の企業(yè)と擔(dān)保、貸付及び預(yù)金業(yè)務(wù)を展開する中で、相手の內(nèi)部に重大な損失が発生したために巻き添えになり、それによって引き起こされる資金チェーンのリスク。

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そうかもしれません。破産と買収に直面した企業(yè)にとっては、もう遅いです。

しかし、経済危機(jī)の夜は長く続くかもしれませんので、いくつかのツールであなたの運(yùn)営狀況を測定し、効果的なリスク管理を?qū)g施するのは、まだ先の杖の賢明なことです。

多くの大企業(yè)の幹部たちは、當(dāng)面と長い間、企業(yè)運(yùn)営に直面する最大のリスクは企業(yè)自身ではなく、外部のマクロ経済リスクであると信じています。

外部からのマクロリスクは制御できないが、企業(yè)の管理者にとっては、マクロ経済リスクによる損失をいかに最大限に軽減するかを考え、既存の資本を効果的に利用して危機(jī)を乗り切るとともに、危機(jī)後の新たな経済回復(fù)のために十分な準(zhǔn)備をしなければならない。

恐慌、混亂、救援努力による市場攪亂に対し、資金の使用価値の最大化を保証するため、キャッシュフローの持続性、黒字性、安全性を確保するため、多くの企業(yè)はすでに企業(yè)のキャッシュフロー管理を強(qiáng)化し、救済措置を制定し始めている。

措置一：急進(jìn)予算からの撤退

金鎖を救うための秘策をみんなが探していますが、キャッシュフローは結(jié)果的に緊張しています。

企業(yè)管理者としては、まずこのような結(jié)果をもたらした原因を検討する必要があります。急進(jìn)的な財務(wù)予算のために、投資と規(guī)模の拡大を第一の目標(biāo)に置いて、利益の質(zhì)の管理を軽視していますか？それとも営業(yè)キャッシュフローがマイナス値になった時に、引き続き投資を追加していますか？それとも単一の融資ルートに依存しすぎますか？これらの問題の根源は楽観的かつ急進(jìn)的で、監(jiān)視を失う財務(wù)予算にあります。

凱捷諮詢會社の社長補(bǔ)佐の沈zhi琳が言ったように、もし企業(yè)が年初に制定した財務(wù)予算が理性的だったり、安全水平線上であれば、現(xiàn)金の流れは問題がないはずです。

しかし、より多くの場合、企業(yè)は予算を楽観的かつ急進(jìn)的に制定しすぎて、規(guī)模拡大を重視しすぎて資金の安全を無視して、実際に実行している時に信號指導(dǎo)の役割を失ったり、評価指標(biāo)の設(shè)定の中で現(xiàn)金の時點狀況だけを考慮して、期間中の資金流動の安全性の問題を解決できなくて、執(zhí)行者の過程における突進(jìn)行為を招いたりします。

そのため、客観的に環(huán)境影響要因分析と企業(yè)戦略分析を行い、現(xiàn)金の流れと環(huán)境変化を協(xié)調(diào)させ、しっかりとした財務(wù)予算を新たに制定することは、危機(jī)の中で最も重要な任務(wù)である。

措置二：コスト改善

すでにキャッシュフローの危機(jī)に瀕している企業(yè)にとって、一番早い方法は現(xiàn)金を日常の運(yùn)営からどうやって解放するかです。

リストラ、減給、生産ラインの閉鎖、価値貢獻(xiàn)率の低い項目を売卻するのは企業(yè)がよく使う手段です。

韓國のサムスングループは1997年のアジア金融危機(jī)の際に手本を示しました。

長期負(fù)債はすでに會社の正味資産の3倍の三星が倒産の危機(jī)に瀕していました。會社は40%の國內(nèi)人員を削減し、40億ドルの在庫を減らし、約8億ドルの120個の製品を剝離し、売卻するという一連の措置を取って、最後に起死回生しました。

ほとんどの企業(yè)はコスト削減の仕事を行っていますが、カラビャクシリンは、賢い會社はコストの細(xì)分化を細(xì)分化して、コストの予算を企業(yè)の資源配置管理として、コストの投入と産出の関係を整理して、それらを削減して未來できない或いは少ないだけで産出のコストをもたらすと思っています。

マッキンゼーが提出した従業(yè)員の業(yè)績管理識別プロセスにはこのような効果がある。

そのロンドン支社の副取締役のマシュー?グッドリッチ氏は、內(nèi)部の文章で、企業(yè)が大規(guī)模な人員削減を行う前に、従業(yè)員の業(yè)績と潛在力を評価し、どのタイプの人材が現(xiàn)在業(yè)務(wù)価値を推進(jìn)しているかを把握し、どのような人材が今から3年以內(nèi)に業(yè)務(wù)価値と現(xiàn)在と未來にどのような人材が使用できるかを促進(jìn)するかを指摘しています。

戦略問題を十分に考慮した業(yè)績管理は、企業(yè)の合理化の負(fù)の文化的影響を最小限に抑え、収益水準(zhǔn)を向上させ、企業(yè)が努力して殘すべき人材を識別するのに役立つ。

措置三：サプライチェーンの點検

サプライチェーンの管理は不況時に非常に重要になります。

鉄鋼業(yè)界に伝わる笑い話は、鉄の価格が前期のスクラップ価格よりも低いため、スクラップを買いだめした廃品回収業(yè)者がダンジョンにはまっているからです。

現(xiàn)実には、鉄鋼、石油、非鉄金屬などの大口の商品価格が暴落し、在庫の下落による企業(yè)の損失が広がっています。

在庫ゼロは企業(yè)の希望の狀態(tài)ですが、サプライチェーン全體の効率をどうやって影響させますか？ほとんどの企業(yè)が減産していますので、需要が予測できなくなり、企業(yè)の販売予測の精度に大きく挑戦しました。

キャボット會社では、財務(wù)監(jiān)督は販売員にお客様の生産計畫と在庫計畫をもっと理解するように要求しています。そして、完成品在庫目標(biāo)を制定し、また完成品目標(biāo)に基づいて原料在庫目標(biāo)を制定して、原材料の調(diào)達(dá)計畫を手配します。

在庫を最大限に減らすために、會社は毎週甚だしきに至っては毎日仕入れ計畫を立てています。

措置四：資金源を広く開拓する

資金が喉を渇いている企業(yè)にとって、単一で銀行に頼るのは賢明な選択ではない。

マクロ経済が下振れのサイクルに入る中で、銀行は最もよく落石の役を演じます。

したがって、企業(yè)は資本金と貸付の比率、長期負(fù)債と短期負(fù)債の比率に注意を払い、短期資産の長期使用を避けるとともに、できるだけ財政を広くし、資金源を多様化させる。

銀行ローンよりも上場資金を求めても株式市場の引き締めでさらに困難になっています。

しかし、リスク投資信託計畫、株式融資、またはプライベートエクイティファンド投資も企業(yè)が考えることができる方法です。

措置の5：合理的にダイエットして勢いに逆らって拡張します

高い負(fù)債と低い現(xiàn)金を持つ企業(yè)にとっては、過去の投資行為を見直し、関連資産を売卻したり、生産ラインを閉鎖したりして、現(xiàn)金の飢渇を速やかに緩和し、どのような資産を売卻するかを決める前に、慎重な価値貢獻(xiàn)分析を行い、長期的に企業(yè)価値に貢獻(xiàn)した負(fù)の資産を捨ててこそ、良質(zhì)資産を保全し、新生の機(jī)會をもたらすことができる。

価値貢獻(xiàn)の分析に基づいて、サムスンは最も困難な1997年に120の製品プロジェクトを売卻した後、すべてのライバルが戦線を縮小する時、まだチップ工場の投資を増大しました。今から見れば、これは間違いなく一番正しい決定です。