大前研一：人に合わないと危機(jī)を防げない。

各部門の主管者は自分の立場(chǎng)、自分の部門だけに忠実で、事実に忠実ではない。このような會(huì)社は事実に基づいて正確な分析を行うことができず、正しい答えを?qū)Г訾工长趣猡扦骸⒆罱K的に會(huì)社の生存に危害を及ぼします。

論理的思考の基礎(chǔ)は事実を蓄積することにあるが、大多數(shù)の人は事実に忠実ではない。

通常、日本企業(yè)は業(yè)績(jī)不振を討論する時(shí)、ほとんどの場(chǎng)合、製品や販売方法がよくないと非難します。

販売部の主管者は「商品がよくないので、売れない」と言います。「商品が良くない」という一言で自分を守ることができます。生産部の主管者は「売れ行きが悪いので、商品が売れない」と言います。

ある會(huì)社は顧客を第一に考えず、內(nèi)部の爭(zhēng)いによって會(huì)社の経営を?qū)Гい皮俊￥长螘?huì)社は生きていけない。

立場(chǎng)を堅(jiān)持する

社長(zhǎng)が販売出身であれば、販売部の意見が強(qiáng)くなります。社長(zhǎng)が生産部出身であれば、販売部の人は小嫁のようになります。

つまり、社內(nèi)でお互いの愚癡が生まれやすいということです。

できる

自分の気持ちがどうであれ、現(xiàn)われる事実に対しては、謙虛に受け止めなければならない。

悪いことに、99%の人が自分に偏見がないと思っています。

このような狀況は第二次世界大戦中に99%の日本人が「英米畜生」と叫んでいます。

しかし、戦爭(zhēng)が終わってまだ3日間です。日本人は180度の回転で英米禮賛を始めました。「Gvemechewinggum」と叫びました。この時(shí)、日本はミズーリ號(hào)の戦艦に降下書をサインしたばかりです。

時(shí)を知る人は俊傑だとみんなが思っていたので、立場(chǎng)を変えました。

実は、このようなコスチュームは今の企業(yè)でよく上演されています。

ただの代理社長(zhǎng)に過(guò)ぎない人がいます。発言する時(shí)は別人のように判斷されます。所屬する部門も同様に発言の立場(chǎng)に影響します。

このような人の最大の欠點(diǎn)は事実に直面する勇気がないことです。

問(wèn)題を解決するには、まず事実を明らかにすることです。

事実を明らかにしてこそ、何が正しいか、何がすべきかをさらに考えることができます。たとえ社長(zhǎng)が反対の立場(chǎng)にあっても、彼を説得する勇気があります。

この相手がどんなに嫌いであろうと、事実に忠実に対処することが問(wèn)題解決の基本原則です。

問(wèn)題が解決できない會(huì)社は、この原則が欠けています。

カネボウはなぜ化粧品事業(yè)部を花王に売るのを拒否しましたか？

カネボウが組合の呼聲係になるなら、最初から組合に會(huì)社を任せてもいいです。

決定権が組合にあるなら、カネボウのために5000億円の返済を組合にお願(yuàn)いします。

一つはいつも事実から逃げたいです。

日本が自由経済國(guó)家であるなら、國(guó)家はこのようなことのために自由に人民の血と汗を流すべきではない。

しかし、カネボウの事件は決してお節(jié)介ではなく、企業(yè)內(nèi)では日常茶飯事です。

日本企業(yè)はなぜこのような不合理なことが起きたのでしょうか？會(huì)社はすでに同類者の集まりとなり、自分を同類者のグループの中に身を置くと、自分で問(wèn)題を解決する訓(xùn)練の機(jī)會(huì)を失ってしまうからだと思います。

同類の人のグループでは、會(huì)社の大部分の人は革新が好きかもしれません。あるいはほとんどの人は同じ背景から生まれています。

意見が一致しやすく、相手がいないから、気持ちがいいわけです。

「はい、そうです！」「うん、私もそう思います。」

よくこのような話を聞きます。

たとえ違った見方をする人がいても、多くの同質(zhì)者に「これが私たちのやり方です」と押し付けられます。

世の中にはこれほど楽なことはない。

しかし、自分を同じ仲間で構(gòu)成されている集団の中に身を置くと、問(wèn)題を解決する訓(xùn)練の機(jī)會(huì)を失うことになります。

販売の専門分野と生産の専門分野を例にとって、販売部は同類者の集団で、いつも製品がよくないので、売れないで、責(zé)任を相手のせいにして、生産部を攻撃します。

生産部は製品に問(wèn)題がなく、販売部の無(wú)能を前提に販売部を攻撃しています。

そうなると、皆が相手と意見が一致しないため、改善の意欲がないので、會(huì)社は問(wèn)題が解決されないまま崩壊してしまいます。

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自分の意見が相手と違ったら、事実を立証する信念を持って、相手に自分の意見を認(rèn)めてもらうようにします。

普段このような訓(xùn)練をしている會(huì)社と、同質(zhì)集団の中でこのような訓(xùn)練を受ける機(jī)會(huì)がない會(huì)社とでは、かなりの差があります。

これらの人たちは勉強(qiáng)の段階において、さまざまな団體の中に身を置いて、自分の問(wèn)題解決能力を訓(xùn)練する機(jī)會(huì)がたくさんあります。將來(lái)、世界的な大企業(yè)を経営する時(shí)、彼らも比較的に一蕓の長(zhǎng)さを見せることができます。

企業(yè)人が一番恵まれないのは、やはり同じ人間です。

このような特徴を持っています。もちろんいいところがあります。しかし、企業(yè)が苦境に陥ったり、激しい國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)にあったりすると、弱點(diǎn)になります。

同類の人たちは色鮮やかな立場(chǎng)や派閥を形成しやすく、會(huì)社が非常に深刻な問(wèn)題に直面した時(shí)、これらの人たちは真実を素直に受け入れることができないだけでなく、會(huì)社や自分に対する大きな挑戦を受け入れる勇気もない。

日本人と日本企業(yè)は、このような訓(xùn)練をほとんど受けていません。例えば、雪印乳業(yè)グループは北海道大學(xué)の農(nóng)學(xué)部を中心に事業(yè)全體を発展させています。

それに、會(huì)社の地位も卒業(yè)の年で決められています。だから、雪印が會(huì)社の存亡にかかわる危機(jī)にあった時(shí)、脆弱でまったく耐えられませんでした。

アメリカの狀況はちょうど日本と強(qiáng)い対照をなしている。

アメリカは民族の大溶鉱爐で、各種類の人種があるだけではなくて、中西部、東部、西部の文化もそれぞれ異なっていて、甚だしきに至っては宗教も多種多様です。

例えば10人のチームで、この10人はそれぞれの人種、背景に分かれています。

これらの人たちは勉強(qiáng)の段階では異なる団體の中に身を置いています。だから、彼らは自分の問(wèn)題を解決する能力を訓(xùn)練する機(jī)會(huì)がたくさんあります。今後は世界的な大企業(yè)を経営する時(shí)に、彼らも比較的に一蕓の長(zhǎng)さを見せることができます。

そのため、日本企業(yè)の中で、トヨタのように世界の舞臺(tái)に立つ大企業(yè)のリーダーは常に社員に新たな挑戦を與え、社員全員に「今日は私たちが一番で、明日は倒れるかもしれない」という危機(jī)意識(shí)を持たせます。

なぜなら、日本中の利益が一番高いと自任している會(huì)社は、他の會(huì)社よりも危機(jī)感が強(qiáng)いからです。

世界市場(chǎng)で競(jìng)爭(zhēng)力のある日本企業(yè)は、同じ種類のぬるま湯に浸かることなく、社內(nèi)で高い目標(biāo)を掲げている。

つまり、これらの優(yōu)良企業(yè)は、自分を否定する勇気を持っています。それは自己否定によって、より良いものを追求するために変革の力を発揮することです。

これは優(yōu)良企業(yè)と競(jìng)爭(zhēng)力を失った會(huì)社の最大の違いです。

自己否定ができない會(huì)社のリーダーは、自己陶酔、自己美化する傾向があります。

時(shí)代が変わっても、世界の優(yōu)良企業(yè)に何か共通點(diǎn)があるかというと、異質(zhì)なものを吸収して企業(yè)文化に入り、異質(zhì)な企業(yè)を前に進(jìn)める力があると思います。

過(guò)去の成功の経験が通用しなくなりました。彼らはまだ認(rèn)める勇気がありません。彼らはいつも過(guò)去の成功の思い出に浸っていますから、會(huì)社は変えられない堅(jiān)固な組織になりました。

トヨタはもともと田舎の小さな會(huì)社なので、こういう會(huì)社は同じような特徴を持ちやすいはずです。しかし、トヨタは會(huì)社の目標(biāo)を「世界一になる」と常に自分に注意しています。フォードを超えて、前にはまだ通用しています。

日産自動(dòng)車が元?dú)荬蛉·陸筏郡长趣讼菠印ⅴ邾螗坤瑥?qiáng)くなったことを喜んで受け入れてくれました。このようにしてこそ、危機(jī)意識(shí)を持つことができます。

例えば、1981年、ゼネラル?エレクトリックの當(dāng)時(shí)の社長(zhǎng)ジャック?ウェルチ氏は「衝突対抗」という制度を採(cǎi)用しました。

簡(jiǎn)単に言えば、ある意見に対して、自分の意見と違う人が手を挙げて発言するように工夫します。

お互いの意見がまとまらない場(chǎng)合は、社內(nèi)から第三者を探して裁判員を務(wù)めます。意見が違っている雙方は、裁判員の前で事実に基づいて自分の意見を述べ、最後にレフェリーによって誰(shuí)が正しいかを裁斷されます。

ゼネラル?エレクトリックはこの制度を採(cǎi)用してから、問(wèn)題解決のスピードが速くなりました。また、仲裁によって意見の異なる裁判員が登場(chǎng)しました。

なぜなら、裁判員と呼ばれることができるのは、この人が信頼されている証拠です。

ゼネラル?エレクトリックはこのような制度の下で、放置されていた多くの大問(wèn)題を解決しました。