マーケティングの概要と考え方

沈黙の中で爆発せず、沈黙の中で死亡した。にある會(huì)社まるまる7年間、この言葉に迫る感が、ますます強(qiáng)くなってきた！

7年はとても速く、まとめ成績(jī)の面では、得もあれば失もあり、あえて言えば、1日も過ごしていない、事務(wù)所業(yè)績(jī)、毎年50%以上の販売増を記録していることは自負(fù)している。物事を処理する上で、確かに少しの人を教えて、何度も考えて、性格を変えたいと思っていますが、性格は本當(dāng)に直しにくいです！本當(dāng)のことを言って、本當(dāng)のことを言って、多くの人を怒らせた。本當(dāng)におべっかを使ったり、政治をしたり、きちんとしたことをしたりしない。確かに、私のスタイルではありませんが、深すぎます。

私は事業(yè)のために、ビジョンのために戦うことができる人で、スローガンだけではなく、行動(dòng)です。幸いなことに、ここ數(shù)年のグループの急速な成長(zhǎng)を目撃した。しかし、私が従事しているのは文房具の國(guó)內(nèi)販売で、7年間で3つの事務(wù)所に回った。會(huì)社はルートを再起動(dòng)して以來、毎年投入し続けているが、毎年答案を出しており、上位にも下位にも及ばない。事実機(jī)関、部門の設(shè)置はますます多くなり、小兵大將の人はますます多くなり、互いに責(zé)任を押し合う人はますます多くなってきた。もちろん、江湖をやっている人もますます多くなり、陰険な遊びをすることは欠かせない。黒は黒、白は白！？もう見えない、事実を守るのではなく、概念を遊び、機(jī)構(gòu)を広げ、新しい模様を整えている。3年下がって、ため息をついて惜しい！

　　1、製品について

5年間の國(guó)內(nèi)販売ルートのプロセス、2006 ~ 2007年は國(guó)內(nèi)販売のスタート段階であり、このような問題の発生は避けられず、顧客は異なる聲が存在し、これは客観的であり、業(yè)務(wù)員は顧客の多種の疑問を強(qiáng)力に回避し、顧客経営の自信を確立した。2008 ~ 2010年は、発展の規(guī)約に基づいて、持続的な改善、成長(zhǎng)段階である。今までは、「言うことが多く、やることが少ない」としか感じられなかった。3年間のオフィス製品の研究開発は、市場(chǎng)投入に成功した製品はなく、新品の多くは競(jìng)合品が數(shù)年前に投入されて販売されていなかった製品で、広博の方に移って発売された。新製品の滯留、在庫の爆倉(cāng)、全國(guó)の十?dāng)?shù)支店の全爆倉(cāng)をもたらし、この問題は単純に見ることはできない！自省を強(qiáng)めることこそ道理だ。そして見つけた方法は、何とかして在庫を下げ、注文をコントロールし、超安全在庫を報(bào)告することだ。レポートをしようが、なんと5回も続けてパスさせて、1回やって、弱智ゲームをします。事務(wù)所の人は暇で、何もしていないと思って、事務(wù)室にいて報(bào)告を待っています。顧客の罵聲や非難の聲を無視して、KA欠品の罰金が相次いで伝わってきたのは紛れもない事実だ。

製品開発の方向性の問題：1、市場(chǎng)を方向性としていない。市場(chǎng)に深く入り込んでおらず、市場(chǎng)のニーズを理解しているのは、基本的には閉ざされており、各方面から提供されたサンプルを持ち帰るのは簡(jiǎn)単にパクるだけだ。例えば、お金箱、プラスチックカッター、賞狀、招聘狀など、いくつかのシリーズの製品は在庫が數(shù)百萬に達(dá)し、販売できない。2、KAブックは販売量が多いが、実は私たちのブック製品の競(jìng)爭(zhēng)力はなく、大システムの敷居が高く、中小企業(yè)が運(yùn)営の圧力に耐えられず、大手メーカーにチャンスを與えただけだ。3、外注製品、特にデスクトップオフィス類製品は、品質(zhì)が不安定で、商品の供給源が不安定で、製品の包裝スタイルが混亂しているなどの問題があり、ずっと深刻に悩んでいる。

　2、メカニズムについて

會(huì)社が良い方向に発展するのは、誰もが切に望んでいることだ。良いメカニズムは、中國(guó)共産黨が國(guó)民黨を転覆させたように人の心を奮い立たせ、彼女は一代の人々の心の託すものであり、美しい生活への憧れであり、新中國(guó)を成し遂げた。しかし、目の前のメカニズムは、チームを鼓舞し、団結(jié)する力ではなく、チームの力を圧迫し、チームの情熱と士気をくじくことであり、このチームを家とする文化を作ることはできない。一つの支店では、少ないと5 ~ 10人、多いと30 ~ 40人。販売規(guī)模が少ない場(chǎng)合は500 ~ 1000萬、多い場(chǎng)合は2000 ~ 3000萬。しかし、會(huì)社のすべての管理とメカニズムは一刀両斷で、統(tǒng)一管理を?qū)g行している。小さなチームにとっては、大きな問題はなく、大きな矛盾體を引き起こすことはありません。しかし、大チームにとっては、規(guī)模的には、もはや小さなチームではなく、管理して運(yùn)営する必要がある會(huì)社です。ワークショップ型の管理は小規(guī)模な小団體に適しており、規(guī)模化されたチームを単一かつ統(tǒng)一的に管理することはできません。

大きな支社長(zhǎng)と小さな支社長(zhǎng)には、異なる役割と身分があり、小さな支社長(zhǎng)が一人で群雄を振ることができる神人ではなく、企業(yè)の組織者、指導(dǎo)者であるが、指導(dǎo)者である。時(shí)間は限られているが、本部はそう思っていない。大支店長(zhǎng)も神人として見ていることが多い。何かあったら社長(zhǎng)を探すのも正しいが、何人かの將にもあげなければならないだろう。將にもあげなくても、40人の兵に1人の社長(zhǎng)に持ってきて、権威をあげましょう。馬がよく走りたいし、馬が草を食べたくないし、十分に実証されている。

本部メカニズム：あまりにも力がない！

　　3、運(yùn)営について

現(xiàn)在は財(cái)務(wù)、物流、業(yè)務(wù)の3者が別々に管理している（小支店は矛盾體を體現(xiàn)していない）が、もちろん財(cái)務(wù)の二重管理は正しく、財(cái)務(wù)自體は本部と支店の早期警報(bào)メカニズムである。しかし、この制度は2010年10月になってから登場(chǎng)し、財(cái)務(wù)は支店長(zhǎng)に報(bào)告書を提供しなければならず、これまでこの職責(zé)がなく、損失が大きい。現(xiàn)在、制度が登場(chǎng)し、実行が不十分だが、誰が監(jiān)督し、管理するのか？！

財(cái)務(wù)は支店で非常に重要な持ち場(chǎng)と役割を果たしていますが、ここでは本部の片目しか演じられず、他の役割は発揮されていません。10年間運(yùn)営してきた商超は、なんと愚かな帳簿で、完全な制御プロセスとシステムは一つもない。それに対して、大放浪を経て砂を洗うと、殘っていない個(gè)人経営の量販店の経営者とコミュニケーションを取った後、管理が非常に密で、體系的な制御が厳格になった。私たちを見て、自嘆しても及ばない。支店長(zhǎng)の能力には限りがあるだろう。本部も指導(dǎo)しなければならないだろう。ここ數(shù)年、石を觸って川を渡る人が多すぎるのを見た。ため息！大枝は年間450萬ドルの損失を計(jì)上しており、見ても見えないが、これは完全に管理によって回避できる。

新たに設(shè)立された本部物流（倉(cāng)庫、注文、輸送を含む）は、2010年にも二重管理（小支店は矛盾體を體現(xiàn)していない）を?qū)g行し、考えは正しい。私たちの物流部は、潛在意識(shí)の中でこの重要な職務(wù)を重要なこととして扱わず、支店にもっと多くの指導(dǎo)と助けを與えたくなくて、どのように支店の楽屋と人員を制御するかを考え、計(jì)算して、彼の指揮に従う。この行動(dòng)は、支店管理に大きな混亂をもたらし、後方勤務(wù)者に安心丸を與え、支店長(zhǎng)は聞かなくても構(gòu)わず、社長(zhǎng)は何の辭退権もない。このようなことは何度も発生し、顧客の返品を防止するために、でたらめな指導(dǎo)法を採(cǎi)用し、我が社に極めて大きな信用損失をもたらし、および顧客損失をもたらしたことを含む複數(shù)の事実を裏付ける。

業(yè)界のベテランやお客様の聲を借りて、この3年間、一流の會(huì)社、二流のブランド、三流製品の物語を続けてきました。