中小企業は大きくして強い何の手をしますか？

どの業界にも大量の存在がある。

現地の新しい代理店が他のルートから得られない本企業に関する正面情報は、元の代理店から本企業に関する情報を聞くしかないからです。

元の代理店は確かに企業の優位性を言わないで、甚だしきに至っては大量の企業の劣勢を言い出すことができます。

このようにすれば、新しい代理店は代理権を引き継ぐかどうか迷ってしまいます。

ブランドの優位性がないため、中小企業はきっと悲慘な価格競爭に陥って、市場のシェアを拡大して、価格に十分な競爭力を保証させなければならなくて、自分の利潤を保証して、自分の市場のシェアを譲ることしかできません。

中小企業は往々にしてその中で右往左往し、政策は不安定であり、一年に一度の政策は、代理店を混亂させ、製品経営にも興味を持ちにくく、企業も急速に発展しにくい。

中小企業がブランドを作るには、高額な広告費用に直面しているし、多くの広告がすぐに効果が出ないので、すぐに製品の販売量を上げるのは現実的ではない。

このような矛盾は多くの企業の社長を右往左往させて、企業はずっと大きくして強いことができなくて、年を重ねる機會を逃して発展します。

筆者はかつていくつかの中小企業に勤めていましたが、自ら企畫し、企業の小さい時から大きな発展を目撃し、業界のリーダーになりました。

ここでは中小企業を重囲を突破し、迅速で壯大な経験を皆様と分かち合いたいと思います。

一、中小企業はまず製品を重視します。

「品質は企業の命」とも言われていますが、堅苦しい品質ではなく、企業を追い抜くことです。

多くの企業の社長は表面的にはこのような言い方を認めていますが、実際の問題にぶつかると動揺します。

新商品を開発して、金型は高級品を作りますか？それとも適當に作って我慢しますか？

製品に品質問題が発生しました。全部を選別して、不良品を市場に流出させないようにしますか？それとも先に製品を市場に流しますか？

材料を買うのは安くていいですか？それとも必ず良い材料を使いますか？

品質管理部門の管理能力を強化しますか？それともコストを節約するために、できるだけ品質管理部門の設備と人員を圧縮しますか？

市場で品質問題が発生したら、すぐに責任ある行動を取るべきですか？それとも代理店に対してできるだけ問題を企業の外に転嫁するべきですか？

すべての実際的な問題はすべて企業主の知恵を考慮して、決して簡単な正しいことと間違いではありません。

これらの問題に直面して、正確な方策決定は正しい観念から來て、品質に対する高度な重視から來ます。

長い間の正確な意思決定だけが企業の名譽度を累積させ、企業を飛躍させることができる。

二、中小企業は絶えず市場シェアを拡大する戦略を堅持しなければならない。

中小企業は大きなブランドの挾み打ちの中で自分の方向を見失いやすく、市場シェアの拡大や単品利益の維持などの選択に迷いがちです。

一部の中小企業では、ほとんどの場合、自分の立場から、小さなお客様、小さな注文は大丈夫だと考えています。あるかどうかは別に、一部のプロマネジャーも販売の「28原則」から相づちを打っています。

もちろん、企業の現狀から見れば、これらの小取引先、小注文書は企業の利益に貢獻するのは小さいですが、発展の観點から見れば、企業の將來の成長點は現在の小取引先、小注文書から始まるかもしれません。

特に大部分の中小企業にとって、市場の空白點は「多すぎる」という表現しかできません。現在の小取引先、小注文をだんだん大得意先、大注文に変えていくには、創業當初のやる気が必要です。市場を育てる観念が必要です。

筆者は2003年にある企業に勤めていましたが、深センの販売店がありました。社長は25、6歳の若い若者で、商売規模は小さいです。

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商売は大きくないので、コストは多くないです。毎回會社からの仕入れ量はあまり多くないです。會社の上下はこの取引先を重視しないので、大丈夫な狀態でこの取引先に対応します。

私は企業內部のこのような思想に対して厳しい批判を行いました。すべてのディーラーと接觸する人員にこの取引先を重視するように要求しています。

ディーラーはすぐに我が社の彼に対する重視を體得して、私達の製品に対してとても大きい精力を傾けました。

翌年になって、彼の販売量はすでに周辺のディーラーの販売量を上回っています。

三年後、彼の販売量はもう會社の大得意先になりました。

考えてみてください。もしお客さんを重視していなかったら、お客さんはうちの會社で思いやりを感じられません。彼は他の企業のお客さんになるかもしれません。

うちの會社の損失は大きなお客さんが減っただけではありません。

深セン市場での販売シェア拡大のチャンスを失った。

中小企業は比較的ハードなブランドがないので、必ず同じタイプの企業と殘酷な価格競爭を行います。

中小はブランドを形作る過程の中で成功を焦ることができなくて、自分が宣伝をすることを始めると思って、ブランドの等級は昇格して、すぐに自分の製品の価格を高めます。

もし企業はまだブランドを形作ることを始めていないならば、片思いに自分がブランドだと思って、自分の十分な利潤を保証しなければならなくて、利潤は少し低いならば販売しません。

このような市場占有率は何から話せばいいですか？

上昇期にある中小企業は自分の市場占有率を高めるには、數年の薄利多売の日を過ごす覚悟が必要です。

あなたの製品の品質が優れているだけで、お宅の価格はちょうどよくて、本當に安くて質がいいです。企業の市場占有率を急速に拡大する可能性があります。

一つの企業は自分が業界の先頭に立ってこそ、製品の定価権を持つことができ、自分の考えで商品の利益を設計することができます。

その前に、どの企業も市場狀況によって価格を決めるしかないです。

あなたの市場占有率が高くなれば、あなたのブランドも硬すぎます。定価権がないという心配はありませんか？

三、順序を追ってブランド建設を進める。

ブランドの建設は長期的な過程であり、長期にわたって堅持していない観念では、ブランドを作ることができません。

中小企業は資金、ルートの建設などの各方面の原因のため、ブランドの建設を行う過程の中で困難な立場に直面するかもしれません。

宣伝をする一方で、コストが高くなり、すぐに売り上げが伸びない。

多くの企業がずっとこの悪循環の中でうろうろしているため、自分のブランドを創立して空論になることしかできません。

だからこそ、どの業界でもブランドがない企業はブランドがある企業よりずっと多いです。

しかし、これらのブランドを持っていない企業の売り上げと市場占有率はまだ少數のブランドを持っている企業に及ばないです。

志ある企業家として、自分の企業を立ち上げる日からブランドを確立する決意が必要です。

一般的に、中小企業が自分のブランドを作るには、このようないくつかの段階が必要です。

第一段階は各種の平面宣伝資料を利用して自分の企業の影響力を拡大することです。

平面宣伝資料は製品説明書、単ページ、三枚折り、製品包裝、いくつかの活動宣伝資料を含みます。

この段階は製品の付加価値を十分に掘り起こして、他の會社とは違った製品を作ることです。

消費者は製品を買ったり、製品に接觸したりしたら、必ずこれらの商品の宣伝資料を読んで、この企業に対してさらに認識しています。

企業はこれらの方式を通して、少ない費用を投入しただけで、企業の宣伝を拡大し、企業の名譽度を高めることに良い役割を果たし、企業がブランド宣伝を行う第一段階でもある。

第二段階の企業は主に各種類の野外広告を利用して宣伝を行うべきで、そして適切な開拓のいくつかの地方のテレビメディアあるいは専門的な雑誌は宣伝を行います。

企業は第一段階の操作を経て、すでに一定の経験と資金を蓄積しました。特に自分のルートは開拓されました。もっと効果的な宣伝を行うべきです。

いくつかの主要市場では、現在最も効果的なメディア、テレビを試してみることができます。

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第二段階は中小企業が小さい時から大きい時までの一番重要な段階であり、この段階では三つの方面の仕事をしっかりと行います。

宣伝費が増加する一方で、選択が必要なメディアは多様化に向かい、どのように効果的に達成するかが企業全體の従業員を考慮するポイントです。

一方、フォローアップして宣伝するのは企業の販売ルートの絶えない統合です。

販売ルートを絶えず統合し、一部を交換することは企業の発展に適応していない販売店になることが必要です。

ただ一つのブランド建設の歩調に適合しています。會社の全體戦略に合致するディーラーチームこそ、企業に豊富な利益をもたらし、企業の後続の発展に強い動力を提供することができます。

第三の面では企業は自分の核心競爭力を構築し、各種類の宣伝の中で重點的に宣伝します。

第三段階企業は業界の中で第一グループの企業になりました。

この時企業の宣伝は慣例を形成するべきで、一連の運営方法とプログラムがあって、しかも企業は社會に対して責任を負う企業になります。各種の方式を通じて企業の透明度を増加して、企業を公衆企業にならせて、もうボス一人或いは家族に屬しません。

この段階では企業の宣伝はすでに常態化しており、企業にとって必須の一面となっている。

四、企業は絶えず自分のマーケティング/チームと研究開発チームを建設することを強化します。

マーケティングチームは企業が利益を出す主要な部門です。

いくつかの企業はマーケティングチームの育成を重視しないで、マーケティングチームはあってもなくてもいいと思っています。あるいはマーケティングチームの交換が企業に與える影響は極めて少ないと思っています。

実際に企業のマーケティングチームは企業の突撃部門だけでなく、企業のイメージを示す対外窓口でもあります。

どんな企業でも外から導入したマーケティング人材を捨てて、企業の最も主要な責任を一気に擔う幻想です。

人材に対する指導だけが必要で、外來の人材は企業の中で主導的な役割を果たす可能性があります。

営業マンが主導的な役割を果たしたら、思い切って営業マンに突進させます。

ある企業は前の段階で営業マンを市場で猛進させ、問題を発見したら人員を収縮させる。

このようなやり方はマーケティングスタッフに帰屬感を與えにくく、必然的にマーケティングチームの不安定をもたらします。

私達は一連の政策を制定して、きっと営業マンの積極性を奮い立たせます。

積極性のあるマーケティングチームと積極性のないマーケティングチームとでは、企業への貢獻は全く違っています。

積極性があるかどうかは、企業が制定したマーケティング政策にかかっています。

マーケティングチームはしばらくの時間の市場洗禮を経験した後で、企業は組織してしばらくの時間の學習を行うべきで、他の企業と今の最新の理論をマーケティング人員に教えます。

このようにしてこそ、企業のマーケティングチームの戦闘力は絶えず向上します。

どの會社の研究開発チームもマーケティングチームと同じように企業の重要な部門です。

強力な研究開発チームは、常に新製品を開発し、製品のモデルチェンジを促進し、企業全體の良性発展を促進することができます。

研究開発チームは同様に絶えない充実と自分の実際のレベルを高める必要があります。

研究開発チームとマーケティングチームは緊密な協力が必要であり、同時に進められた二つのチームだけが、一つの企業に活力と活力があります。

もちろん他の部門もとても重要です。

紙幅に限りがあるので、ここでいちいち訴えません。

実は千の道の1萬を言って、1つの企業のボスは最も重要です！

もしボスが良好な理念と管理能力を持っていれば、長期にわたって続けば、一つの企業が一朝に上昇する可能性があります。

もしボスが良好な理念を持っていたら、管理能力がなくて、部下に権限を與えて管理します。そして、制度と信頼で部下を拘束し、勵ますことができます。企業も迅速に成長する可能性があります。

もしボスに良好な理念がないなら、同時に良好な理念を受け入れにくいです。この企業は光り輝くことがあり得ません。