中小企業管理五大病の解読

経済効果の最大化は

白熱化の競爭が価格競爭、顧客の苦情、在庫圧力、資金繰り、微利、高コスト、低効率率が次々と現れた時、ますます多くの企業の社長が管理が本當に重要であることを深く意識し、管理水準を向上させ、管理に必要な利益がすでに目前に迫っている重要な任務となっている。

筆者が実際に參加した中小企業の管理実踐の中で、多くの不規範現象があり、管理作用の実現を制約していることを深く感じました。ここで以下のように分析します。

一、管理上の無用論

不思議なことに、市場経済が高度に発達した今日、中小企業はまだかなり多くの人がいます。管理無用論の論調を持っています。この偏見の根本は管理が自分に、企業にどのような価値を創造できるかを知らないことです。人々の普遍的な考え方は、見える、直接成果をもたらす仕事を重視しています。管理の貢獻は管理そのものではなく、管理実施の対象によって生まれたのです。

管理の使命は組織目標を達成し、効率を向上させ、コストを削減し、品質を向上させることです。

管理の基本的な機能は目標、計畫、組織、指揮、コミュニケーション、サービス、コントロールなどがあります。

そのため管理の過程で、管理対象の「人」は一定の規則で「制限」されています。「人」は気分が悪くなり、さらには反発感があり、管理効率が高くないという現象が現れます。

同時に中小企業の管理能力が限られているため、不適切な人に管理の仕事を引き受けさせて、不適切な甚だしきに至っては誤った方法を採用して、あるいはいかなる管理措置も実施して力がありません。

管理が効果を生むことがない時、また深く誤って管理が役に立たないのだと思っていることができて、本當の問題が分かりません：適當でない人、適當でない方法あるいは適當でない執行を使いました。

ここで、中國の有名な管理専門家の沈荷生が認めた観點は：

あなたが一人の価値を否定する時、同時にこの人が他のところで成功することを承認します。

一つの方法の価値を否定すると同時に、他の多くの人がこの方法で成功していることを認めます。

管理は萬能ではないが、管理がなければ絶対できない。

二、理論は実際とかけ離れている。

発展中の中小企業は、経営の重要性を認識した経営者が多く、筆者は言うまでもない。

経営に対する學習を強化しました。書籍を研究したり、EMBAを研修したり、管理コンサルティング會社を雇ったり、管理専門の管理職を導入したり、各種の管理理論が企業の中でテストを行ったりしています。

中國社會の名言「実踐は真理を検証する唯一の標準」があります。中國の運命を変えた偉人、毛沢東、偉人の偉大さは理論と実踐の弁証法関係を正確に把握したことにあると思います。

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新民主主義革命の時期に、毛沢東は中國社會の現狀を正確に把握し、マルクス?レーニン主義の普遍的真理と中國革命実踐を結びつけ、最終的に中國革命を成功に導いた。

しかし、その歴史的條件の下で、西洋の理論兵器を握った「海帰」たちは、結局は言語権を握った。

そのため毛沢東にとって、初期共産黨の最大の敵は國民黨ではなく、これらの留學帰國した外國人學生である。

彼らは毛沢東が批判した教條主義者であり、マルクス主義の書物から答えを求め、マルクス主義を神聖化し、マルクス主義の古典を聖書とし、経典作家の言うことは正しいと考え、中國の実情をあまり考慮しない。

毛沢東は「……

多くの人はすべて経典を引用して、必ずギリシャと稱して、マルクス、エンゲルスの一部の語句を一方的に引用して、彼らの立場、観點と方法を運用して具體的に中國の現狀と中國の歴史を研究しにくることはできなくて、具體的に中國の革命問題を分析して、中國の革命問題を解決します。

これらの人々は主に王明、李立三、博古、李徳などを含み、彼らは「100%正しい布爾什維克」と自認しています。いくつかの比較的新しい理念とモデルに接觸すれば、中國革命を困難なく指導することができると考えています。毛沢東などの農民の身なりをしている指導者に対しては軽蔑しています。

このような「28人の半ブラシビック」は若い、學歴が高い、海外學習の背景と舞臺裏があり、中國紅軍の「CEO」になった後、傲慢で橫暴です。

毛沢東は豊富な革命経験を持っていますが、學歴がなく、國を出たことがないので、教條主義者たちはもちろんこれらの「田舎饅頭」を眼中に置いていません。

この28の「ブルシュビック」はソビエト連邦の経験が至上で、ソビエト連邦の「都市革命」路線をそのまま適用して、「卵撃石」のように自分の微弱な力で敵の力の強い都市を攻撃して、ついに第5回の反包囲討伐の敗退を招きました。紅軍は長征を余儀なくされ、彼らは紅軍を葬り、中國革命を葬りました。

「教條派」と違って、毛沢東は典型的な「実務派、著地派」であり、すべては実際から出発し、実踐から出発し、事実に基づいて真実を求め、盲目的に本をそのまま引用してはいけないと主張しています。

実踐は真理を検証する唯一の規準である。

毛沢東は「中國革命の主要な力は農村にあり、同時に農村の敵の力は比較的弱い」という現実に基づき、「農村が都市を包囲する路線を提案し、中國革命のために明るい道を指摘し、黨と軍隊を救う。

同じように、「教條派」と「実務派」の區別は中國の管理界でもよく見られます。

管理の教條派は何ですか？彼らは調査をしないで、実際を離れて、紙の上で話をして、座して論道するだけができて、管理は完全に感じに任せて、企業の実際と完全に逸脫して、ややもすればそのまま世界の500強の理論をまねて、知識をひけらかして、大衆を騒がせて人気を取ります。

いくつか管理コンサルティング會社、実戦経験が少ないMBAたちは、業界を研究したり、企業の実際を研究したりしないで、盲目的に企業に処方箋を出しますが、実際の効果はどうですか？

中國の管理人にとって、西洋の管理學の理論は何を言っていますか？重要なのは中國企業の問題です。

中國社會の根底は農村にあり、中小企業の市場は主に郷鎮と農村にあり、お客様、従業員も多く農村出身で、農民の烙印は生まれつきのもので、農民の個性的な特徴、価値観と生活意識は根深いものです。

これらは中小企業が客観的に存在している事実です。

“人を基本にします”は管理の核心で、いかなる背離のこの核心の理論はすべて現実から逸脫したので、教條です。

管理の理論自體は間違っていないと思います。五百強に勉強しても間違っていません。管理コンサルティング會社の研修を受けても間違いないです。ただ私達の勉強は批判的な學習であり、無知なままコピーしてはいけません。特に自分の企業の実際を考えます。

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大企業の成功運営経験と規範は必ずしも自分に適合していません。

いかなる管理理論もその発生発展の特定の業界と企業背景があり、五百強の管理理論は百年前または數十年前に形成されました。比較的安定と成熟した環境の中で誕生したのです。完璧な環境の中での行為を參考にしてまとめたのです。中國の環境はこんなに複雑で、外國の都市文化とはまた違っています。五百強の理論モデルは中小企業にとって、必ずしも有効ではありません。

中小企業の管理水準を向上させる必要があるなら、自分の実際狀況を考慮し、具體的な問題を具體的に分析し、理論を企業の実情に適応させ、自分自身の実際狀況を犠牲にして理論に適応させなければならない。

成熟した理論と企業の具體的な実踐を相対的に接続してこそ、管理理論の適応転換を完成することができる。

三、戦略の欠如

大事業を成し遂げようとするなら、戦略的思考が必要です。だから、一つの企業にとって、戦略はとても重要です。

ある人は、私達の中小企業は戦略がいらないと言いました。

そうですか？戦略は何ですか？

簡単に言えば、戦略は遠景の目標を設立し、目標を実現する軌跡に対して行う全體性、指導性の計畫であり、マクロ管理の範疇に屬し、指導性、大域性、長期性、競爭性、システム性、リスク性の六大主要な特徴がある。

小企業だけでなく、個人でも成功するためには戦略目標が必要であり、明確かつ正確な目標は成功の前提條件であり、ハーバード大學が行った調査では、27%の人は目標がない。60%の人は目標がぼやけている。10%の人ははっきりしているが、短期的な目標を持っている。殘りの3%の人は明確で長期的な目標を持っている。

25年後、3%の人はほとんど社會各界の成功者になります。10%の人は大部分社會の中上層部に住んでいます。60%の人は社會の中下層に住んでいます。殘りの27%の人は他人に不平を言っています。

もしあなたが生きたいと言ったら、発展したくないです。個人は生計を立てることができるかもしれませんが、企業としては倒産するだけで、企業の管理狀態は発展するか、倒産するか、中間狀態はないと思います。

市場競爭は殘酷で、あなたは発展しないで、他の人は発展して、他の人はあなたを食べて、ケーキはそんなに大きいです。

だから、企業はサイズを問わず、戦略が必要です。

これは絶対的に正しいです。そして、四海に放しても正確です。大企業であろうと、小企業であろうと、この原則を守らなければならないです。そうでなければ、企業は生存発展しません。

企業戦略は大局性、システム性などの特徴を持っています。長期目標は戦略の第一歩ですが、全部ではなく、戦略は計畫と実施を含みます。

そのような三年、五年及び十年の目標を制定することは戦略管理に対して極めて大きな認識ミスであり、戦略は全體の長期的な目標と策略の組み合わせであり、企業の未來図、使命、命題などの大局的な計畫と方針の見通しと位置づけである。

戦略の核心問題は方向の確定と全體方針と策略の選択です。

多くの中小企業は、戦略計畫においてしばしば「有戦無略」と表現している。

この方面は多くの企業の創立者が交際して関係とマーケティングを引き延ばすことに忙しいためで、よく心を靜めて長期性と全體性の問題を考えることができません。

現在、企業は戦術戦略を戦略として捉えていますが、短期的な行動を戦略として捉え、具體的な操作手順、流れを戦略として考えています。

私達の企業はいつも長期的な思考がないので、短期的な問題を解決することをめぐって、どのように人を組織して、どのようにお金を組織して、どのように市場を打って企業の戦略とします。

このようにすると、実際には企業は戦略がないということではなく、直接に戦略面に出るということです。

戦略は正しいことをするので、戦術は正しいことをして、戦略は方向性、全體性、全體性の方針の策略であるべきです。

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三國の時、諸葛亮の《隆中対》は経典の戦略の模範例で、その中は長期の目標があります：漢室を回復して、天下を統一します；また環境と資源の分析があります。

後に劉備の功が成就したのは、戦略とは関係なく、不適切な実行にあった。

の中で體現している戦略的な思考、私達の現代の企業の支配人達が參考にすることに値します。

四、実行力がない

戦略は重要です。新たな飛躍を意味します。長期計畫は重要です。企業の奮闘の方向を示しています。授権も重要です。企業の正常な運行を保証しています。

しかし、これらの重要な要素を作用させるには、実行に頼らなければならないことを発見しました。

実行力がなくて、すべての卓越した方案はすべて空論だけで、すべての完璧な計畫はすべて幻想だけです。

執行力が弱く、ほとんど中小企業の通病になりました。執行は現在、企業管理分野で流行っている言葉です。みんなにすぐに壊れてしまったと言われています。様々な研究、書籍、文章、トレーニングが隨所に見られます。

現在の中小企業は実行力を高めるために、確かに多くの知識を學んで、自分の企業で多くの流れ、制度を制定しました。目的は実行力を高めるためで、結果はもっと複雑になりました。

前の年に読んだ記事を思い出しました。東北の大手國有企業が倒産し、日本の財団に買収されたということです。

工場の人は日本側が耳目一新の管理方法をもたらすことを期待しています。

制度は変わっていません。人は変わっていません。機械設備は変わっていません。

日本側は一つの要求しかないので、先に定めた制度を確固と推進していく。

結果はどうですか？一年も経たないうちに、企業は赤字になってしまいます。

日本人は奧の手がありますか？いいえ、無條件で実行するだけで、すべての問題を解決しました。

一體どうやって実行力を高めますか？多くの人は簡単な問題を複雑化することが好きで、彼が多くのことを研究したと表しています。

実際には、企業にとっては、狀況は正反対です。管理する実務者は複雑な問題を簡単にする必要があります。最も簡単なものだけが最も分かりやすく、最も実用的で、特に末端の社員にとってはなおさらです。

筆者の実行に対する理解は「できる」の2文字だけで、実行力は「できる力」です。

執行力を高めて、簡単なひと言：言ったら必ずやり遂げて、やり遂げて會って、見たら検査して、検査したら賞罰が與えられます。

私たちは「話をする」ということは、目標計畫制度とプロセスを制定し、効果的なコミュニケーションを通じて徹底していくことです。

「やり遂げる」ためには、まず従業員の服従意識を確立し、服従から始まり、他のことを話すことができ、軍隊に服従を學び、従業員の第一の美徳であり、戦闘力は服従から生まれる。

「すべての行動は指揮に従う」ことを理解して実行し、理解していないことも実行し、実行中に理解を深めます。

第二に、計畫フロー制度の運行であり、「法のある可依」から「法のある者は必ず従う」への転換であり、計畫の流れの內容はすべて正真正銘に実行しなければならない。

企業管理が一番怖いのは制度がないのではなく、制度が権威がないのです。

制度があって、効果的に実行できない、あるいは制度があって実行しない。

制度がないより企業管理に対する危害が大きい。

“やり遂げたのは見ます”は管理の中で普遍的な存在の盲點で、その意味は：すべてすでに発生した行為はすべて記録を殘しなければならなくて、記録がないのは発生していないのに等しいです。

例えば、営業者が毎日の仕事は「営業日報」を通じて記録を殘し、取引先との取引は「取引先取引表」を通じて記録を殘し、販売者が発生した費用は「費用制御表」を通して記録を殘します。お客様に対する考察は「取引先分析表」を通して記録を殘します。販売者は毎月（四半期、四半期）の仕事を通して、月度の総括報告書を殘します。

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「記録がないと発生しない」は管理の重要な理念であり、管理には三つの大きな役割があります。一つは責任（業績）追跡制度を確立したこと、もう一つは仕事の過程を透明化したこと、三つは業務員が記録によって総括して改善することができます。

見たら検査します。社員はあなたが要求したことをしません。あなたの検査しかできません。検査は管理コントロールの重要な手段です。目標計畫、制度フローによってコントロールします。企業はコントロールシステムを確立しなければなりません。

結果をコントロールするだけでなく、仕事の全過程をコントロールし、事前にコントロールし、事中にコントロールし、事後にコントロールすることが大切です。

検査したら賞罰が科せられます。検査の後に賞罰が必要です。賞罰は明確にして、タイムリーにして、事前にコミュニケーションを取りたいです。もし社員がある行動をしてほしいなら、ある種の結果を得て、思想だけに留まらないでください。このような行為と結果に対して誘導的な行動をします。

企業は正しい賞罰制度を確立してこそ、従業員が自発的に行動し、実行力が向上します。

五、チーム精神の欠如

多くの企業が募集する時、「チームワークがある」ことを予備條件の一つとして意識しています。ここからチームワークの重要性が分かります。

一人でどれだけ能力があっても、彼の創造力と技術力は限られています。

だから、自分のために全身全霊で貢獻している人たちだけが、限られた能力を巨大な力に集められます。

創造力と技術力は、結合によって相互作用関係が生まれ、お互いに刺激し合い、補完し合って、企業にいつまでも活力を與えます。

中小企業は、ほとんどがボスの創業時に、自分の家族のメンバーを連れて、嫡系の親友、団を抱いて天下を打って、努力して奮闘して、やっと小さい成果があって、家族はすぐ企業の団の基礎になります。

企業が大きなステップに向かって進む時に、だんだん外部招聘者が入ってきて、チームが大きくなり、問題と矛盾がだんだん現れてきました。企業のパフォーマンスは人員の拡大に従って増加していません。

比較的小さい會社があります。

會社は創立初期に社長と彼の妻だけあって、策略が柔軟なため、夫婦の共同の努力を加えて、會社の業務を急速に軌道に乗りました。

會社が一歩一歩大きくなるにつれて、社長はまた二人を募集し、一人は彼の業務を処理し、もう一人は妻の行政內勤のことを管理してくれました。

二年間、無事で、會社の業務も日増しに向上しています。

業務の発展に伴って、會社が拡大しました。彼らはビルを買いました。正式に多くの部門を設立しました。エリートもだんだん多くなりました。

しかし、社長はもう以前の楽しみを感じられなくなりました。

以前は一週間で完成できる仕事がありましたが、今はいつも半月ぐらいかかります。以前はお互いに助け合いましたが、今は思い悩んでいます。

彼のチームでは、従業員はいつも他の人が會社のために払っていないと思っています。他の人が怠けていると自分の努力が減ってしまいます。

最後に、チームの問題がますます深刻になりました。販売とサポート部門の間で調整が難しいです。お客様が製品を交換するのに似たような三ヶ月のことがありました。

會社の利益はもちろん大幅に下がります。

チーム効果は単純な人數の累積ではなく、チームは正の協同効果を生むことができます。チームの生産量はメンバー一人の従業員の生産量より多いです。つまり、2プラス2は5に等しいかもしれません。しかし、チームも負の協同効果を生むかもしれません。

なぜこのような結果があるのですか？社會の不活性化効果があるからです。社員は一緒に仕事をする時、彼が単獨で仕事をする時の努力より少ないです。

松下幸之助さんが言っているように、「1を加えると2になることはよく知られている算數の問題ですが、人を使う上では結果が違ってくるかもしれません。

うまく使えば、一に三を加えたら、四にも五にもなります。使い方が間違っていたら、一に加えたらゼロになります。さらに負の數になります。

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優秀なチームを作るには激勵が必要です。

効果的な激勵はもとの平凡な組み合わせを、最も優秀なチームに変えることができます。

ビル?ゲイツは言いました。「強いチームが必要です。凡庸なチームは平凡な結果を生むだけです。チームの管理がいくら完璧でも。」

チームを立派なチームに作って、最大の効果を発揮させることが企業の成功の鍵です。

優秀な企業が優秀なのは、この點を認識したからです。成功を求める多くの企業は常に効率的なチーム作りを追求しています。

効率的なチームを作り、チームが最大限に効果を発揮するように、四つの戦略を通して、一つは共通の目標を精選することです。

自分の目標のために働く人は、他の人の目標のために働く人よりも長く、もっと努力します。

だから、共通の目標は従業員の夢に適合しなければならない。そして効果的な管理措置を取って、従業員にこの共通の目標を実現するために全力で奮闘するように促します。

第二に、機構と制度を絶えず改善することである。

もし、精選チームの共通目標は効率的なチームの核心を作ることです。合理的な授権、激勵の制約、審査制度を確立することはチーム共通の目標を実現する保証です。

合理的なメカニズムの建設は主にチーム規律、上司の部下に対する合理的な授権、チームの激勵と制約、公平な審査制度を確立し、昇遷制度を健全化することを含む。

第三に、コミュニケーションと協力を強化することです。

チームメンバーの間では、矛盾と衝突が避けられない。

したがって、チームの緊密な団結と効率的なコミュニケーションを強化し、メンバー間の相互理解、相互協力、相互交流を促進し、各メンバーが最大の役割を果たし、チーム全體の目標を実現する必要があります。

また、コミュニケーションと協力は、チームメンバー間の知的資源の共有を実現し、知識の革新を促進することもできます。

中小企業は経営管理の中で、上述の5大病癥を除いて、支配人を悩ますのはまだあります：家族と職業のマネージャーの間の矛盾、人員流失が大きいです、文化が欠けています、授権と放権を把握しにくいです。

しかし、筆者は中小企業の社長たちがしっかりした実務的な態度に基づいて、顧客サービスが今のところ不足しており、管理水準を高め、経済効果を高めることを心からお祈りしています。