中小企業(yè)管理五大病の解読

経済効果の最大化は

白熱化の競(jìng)爭(zhēng)が価格競(jìng)爭(zhēng)、顧客の苦情、在庫(kù)圧力、資金繰り、微利、高コスト、低効率率が次々と現(xiàn)れた時(shí)、ますます多くの企業(yè)の社長(zhǎng)が管理が本當(dāng)に重要であることを深く意識(shí)し、管理水準(zhǔn)を向上させ、管理に必要な利益がすでに目前に迫っている重要な任務(wù)となっている。

筆者が実際に參加した中小企業(yè)の管理実踐の中で、多くの不規(guī)範(fàn)現(xiàn)象があり、管理作用の実現(xiàn)を制約していることを深く感じました。ここで以下のように分析します。

一、管理上の無(wú)用論

不思議なことに、市場(chǎng)経済が高度に発達(dá)した今日、中小企業(yè)はまだかなり多くの人がいます。管理無(wú)用論の論調(diào)を持っています。この偏見の根本は管理が自分に、企業(yè)にどのような価値を創(chuàng)造できるかを知らないことです。人々の普遍的な考え方は、見える、直接成果をもたらす仕事を重視しています。管理の貢獻(xiàn)は管理そのものではなく、管理実施の対象によって生まれたのです。

管理の使命は組織目標(biāo)を達(dá)成し、効率を向上させ、コストを削減し、品質(zhì)を向上させることです。

管理の基本的な機(jī)能は目標(biāo)、計(jì)畫、組織、指揮、コミュニケーション、サービス、コントロールなどがあります。

そのため管理の過(guò)程で、管理対象の「人」は一定の規(guī)則で「制限」されています。「人」は気分が悪くなり、さらには反発感があり、管理効率が高くないという現(xiàn)象が現(xiàn)れます。

同時(shí)に中小企業(yè)の管理能力が限られているため、不適切な人に管理の仕事を引き受けさせて、不適切な甚だしきに至っては誤った方法を採(cǎi)用して、あるいはいかなる管理措置も実施して力がありません。

管理が効果を生むことがない時(shí)、また深く誤って管理が役に立たないのだと思っていることができて、本當(dāng)の問(wèn)題が分かりません：適當(dāng)でない人、適當(dāng)でない方法あるいは適當(dāng)でない執(zhí)行を使いました。

ここで、中國(guó)の有名な管理専門家の沈荷生が認(rèn)めた観點(diǎn)は：

あなたが一人の価値を否定する時(shí)、同時(shí)にこの人が他のところで成功することを承認(rèn)します。

一つの方法の価値を否定すると同時(shí)に、他の多くの人がこの方法で成功していることを認(rèn)めます。

管理は萬(wàn)能ではないが、管理がなければ絶対できない。

二、理論は実際とかけ離れている。

発展中の中小企業(yè)は、経営の重要性を認(rèn)識(shí)した経営者が多く、筆者は言うまでもない。

経営に対する學(xué)習(xí)を強(qiáng)化しました。書籍を研究したり、EMBAを研修したり、管理コンサルティング會(huì)社を雇ったり、管理専門の管理職を?qū)毪筏郡辍⒏鞣Nの管理理論が企業(yè)の中でテストを行ったりしています。

中國(guó)社會(huì)の名言「実踐は真理を検証する唯一の標(biāo)準(zhǔn)」があります。中國(guó)の運(yùn)命を変えた偉人、毛沢東、偉人の偉大さは理論と実踐の弁証法関係を正確に把握したことにあると思います。

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新民主主義革命の時(shí)期に、毛沢東は中國(guó)社會(huì)の現(xiàn)狀を正確に把握し、マルクス?レーニン主義の普遍的真理と中國(guó)革命実踐を結(jié)びつけ、最終的に中國(guó)革命を成功に導(dǎo)いた。

しかし、その歴史的條件の下で、西洋の理論兵器を握った「海帰」たちは、結(jié)局は言語(yǔ)権を握った。

そのため毛沢東にとって、初期共産黨の最大の敵は國(guó)民黨ではなく、これらの留學(xué)帰國(guó)した外國(guó)人學(xué)生である。

彼らは毛沢東が批判した教條主義者であり、マルクス主義の書物から答えを求め、マルクス主義を神聖化し、マルクス主義の古典を聖書とし、経典作家の言うことは正しいと考え、中國(guó)の実情をあまり考慮しない。

毛沢東は「……

多くの人はすべて経典を引用して、必ずギリシャと稱して、マルクス、エンゲルスの一部の語(yǔ)句を一方的に引用して、彼らの立場(chǎng)、観點(diǎn)と方法を運(yùn)用して具體的に中國(guó)の現(xiàn)狀と中國(guó)の歴史を研究しにくることはできなくて、具體的に中國(guó)の革命問(wèn)題を分析して、中國(guó)の革命問(wèn)題を解決します。

これらの人々は主に王明、李立三、博古、李徳などを含み、彼らは「100%正しい布爾什維克」と自認(rèn)しています。いくつかの比較的新しい理念とモデルに接觸すれば、中國(guó)革命を困難なく指導(dǎo)することができると考えています。毛沢東などの農(nóng)民の身なりをしている指導(dǎo)者に対しては軽蔑しています。

このような「28人の半ブラシビック」は若い、學(xué)歴が高い、海外學(xué)習(xí)の背景と舞臺(tái)裏があり、中國(guó)紅軍の「CEO」になった後、傲慢で橫暴です。

毛沢東は豊富な革命経験を持っていますが、學(xué)歴がなく、國(guó)を出たことがないので、教條主義者たちはもちろんこれらの「田舎饅頭」を眼中に置いていません。

この28の「ブルシュビック」はソビエト連邦の経験が至上で、ソビエト連邦の「都市革命」路線をそのまま適用して、「卵撃石」のように自分の微弱な力で敵の力の強(qiáng)い都市を攻撃して、ついに第5回の反包囲討伐の敗退を招きました。紅軍は長(zhǎng)征を余儀なくされ、彼らは紅軍を葬り、中國(guó)革命を葬りました。

「教條派」と違って、毛沢東は典型的な「実務(wù)派、著地派」であり、すべては実際から出発し、実踐から出発し、事実に基づいて真実を求め、盲目的に本をそのまま引用してはいけないと主張しています。

実踐は真理を検証する唯一の規(guī)準(zhǔn)である。

毛沢東は「中國(guó)革命の主要な力は農(nóng)村にあり、同時(shí)に農(nóng)村の敵の力は比較的弱い」という現(xiàn)実に基づき、「農(nóng)村が都市を包囲する路線を提案し、中國(guó)革命のために明るい道を指摘し、黨と軍隊(duì)を救う。

同じように、「教條派」と「実務(wù)派」の區(qū)別は中國(guó)の管理界でもよく見られます。

管理の教條派は何ですか？彼らは調(diào)査をしないで、実際を離れて、紙の上で話をして、座して論道するだけができて、管理は完全に感じに任せて、企業(yè)の実際と完全に逸脫して、ややもすればそのまま世界の500強(qiáng)の理論をまねて、知識(shí)をひけらかして、大衆(zhòng)を騒がせて人気を取ります。

いくつか管理コンサルティング會(huì)社、実戦経験が少ないMBAたちは、業(yè)界を研究したり、企業(yè)の実際を研究したりしないで、盲目的に企業(yè)に処方箋を出しますが、実際の効果はどうですか？

中國(guó)の管理人にとって、西洋の管理學(xué)の理論は何を言っていますか？重要なのは中國(guó)企業(yè)の問(wèn)題です。

中國(guó)社會(huì)の根底は農(nóng)村にあり、中小企業(yè)の市場(chǎng)は主に郷鎮(zhèn)と農(nóng)村にあり、お客様、従業(yè)員も多く農(nóng)村出身で、農(nóng)民の烙印は生まれつきのもので、農(nóng)民の個(gè)性的な特徴、価値観と生活意識(shí)は根深いものです。

これらは中小企業(yè)が客観的に存在している事実です。

“人を基本にします”は管理の核心で、いかなる背離のこの核心の理論はすべて現(xiàn)実から逸脫したので、教條です。

管理の理論自體は間違っていないと思います。五百?gòu)?qiáng)に勉強(qiáng)しても間違っていません。管理コンサルティング會(huì)社の研修を受けても間違いないです。ただ私達(dá)の勉強(qiáng)は批判的な學(xué)習(xí)であり、無(wú)知なままコピーしてはいけません。特に自分の企業(yè)の実際を考えます。

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大企業(yè)の成功運(yùn)営経験と規(guī)範(fàn)は必ずしも自分に適合していません。

いかなる管理理論もその発生発展の特定の業(yè)界と企業(yè)背景があり、五百?gòu)?qiáng)の管理理論は百年前または數(shù)十年前に形成されました。比較的安定と成熟した環(huán)境の中で誕生したのです。完璧な環(huán)境の中での行為を參考にしてまとめたのです。中國(guó)の環(huán)境はこんなに複雑で、外國(guó)の都市文化とはまた違っています。五百?gòu)?qiáng)の理論モデルは中小企業(yè)にとって、必ずしも有効ではありません。

中小企業(yè)の管理水準(zhǔn)を向上させる必要があるなら、自分の実際狀況を考慮し、具體的な問(wèn)題を具體的に分析し、理論を企業(yè)の実情に適応させ、自分自身の実際狀況を犠牲にして理論に適応させなければならない。

成熟した理論と企業(yè)の具體的な実踐を相対的に接続してこそ、管理理論の適応転換を完成することができる。

三、戦略の欠如

大事業(yè)を成し遂げようとするなら、戦略的思考が必要です。だから、一つの企業(yè)にとって、戦略はとても重要です。

ある人は、私達(dá)の中小企業(yè)は戦略がいらないと言いました。

そうですか？戦略は何ですか？

簡(jiǎn)単に言えば、戦略は遠(yuǎn)景の目標(biāo)を設(shè)立し、目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)する軌跡に対して行う全體性、指導(dǎo)性の計(jì)畫であり、マクロ管理の範(fàn)疇に屬し、指導(dǎo)性、大域性、長(zhǎng)期性、競(jìng)爭(zhēng)性、システム性、リスク性の六大主要な特徴がある。

小企業(yè)だけでなく、個(gè)人でも成功するためには戦略目標(biāo)が必要であり、明確かつ正確な目標(biāo)は成功の前提條件であり、ハーバード大學(xué)が行った調(diào)査では、27%の人は目標(biāo)がない。60%の人は目標(biāo)がぼやけている。10%の人ははっきりしているが、短期的な目標(biāo)を持っている。殘りの3%の人は明確で長(zhǎng)期的な目標(biāo)を持っている。

25年後、3%の人はほとんど社會(huì)各界の成功者になります。10%の人は大部分社會(huì)の中上層部に住んでいます。60%の人は社會(huì)の中下層に住んでいます。殘りの27%の人は他人に不平を言っています。

もしあなたが生きたいと言ったら、発展したくないです。個(gè)人は生計(jì)を立てることができるかもしれませんが、企業(yè)としては倒産するだけで、企業(yè)の管理狀態(tài)は発展するか、倒産するか、中間狀態(tài)はないと思います。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)は殘酷で、あなたは発展しないで、他の人は発展して、他の人はあなたを食べて、ケーキはそんなに大きいです。

だから、企業(yè)はサイズを問(wèn)わず、戦略が必要です。

これは絶対的に正しいです。そして、四海に放しても正確です。大企業(yè)であろうと、小企業(yè)であろうと、この原則を守らなければならないです。そうでなければ、企業(yè)は生存発展しません。

企業(yè)戦略は大局性、システム性などの特徴を持っています。長(zhǎng)期目標(biāo)は戦略の第一歩ですが、全部ではなく、戦略は計(jì)畫と実施を含みます。

そのような三年、五年及び十年の目標(biāo)を制定することは戦略管理に対して極めて大きな認(rèn)識(shí)ミスであり、戦略は全體の長(zhǎng)期的な目標(biāo)と策略の組み合わせであり、企業(yè)の未來(lái)図、使命、命題などの大局的な計(jì)畫と方針の見通しと位置づけである。

戦略の核心問(wèn)題は方向の確定と全體方針と策略の選択です。

多くの中小企業(yè)は、戦略計(jì)畫においてしばしば「有戦無(wú)略」と表現(xiàn)している。

この方面は多くの企業(yè)の創(chuàng)立者が交際して関係とマーケティングを引き延ばすことに忙しいためで、よく心を靜めて長(zhǎng)期性と全體性の問(wèn)題を考えることができません。

現(xiàn)在、企業(yè)は戦術(shù)戦略を戦略として捉えていますが、短期的な行動(dòng)を戦略として捉え、具體的な操作手順、流れを戦略として考えています。

私達(dá)の企業(yè)はいつも長(zhǎng)期的な思考がないので、短期的な問(wèn)題を解決することをめぐって、どのように人を組織して、どのようにお金を組織して、どのように市場(chǎng)を打って企業(yè)の戦略とします。

このようにすると、実際には企業(yè)は戦略がないということではなく、直接に戦略面に出るということです。

戦略は正しいことをするので、戦術(shù)は正しいことをして、戦略は方向性、全體性、全體性の方針の策略であるべきです。

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三國(guó)の時(shí)、諸葛亮の《隆中対》は経典の戦略の模範(fàn)例で、その中は長(zhǎng)期の目標(biāo)があります：漢室を回復(fù)して、天下を統(tǒng)一します；また環(huán)境と資源の分析があります。

後に劉備の功が成就したのは、戦略とは関係なく、不適切な実行にあった。

の中で體現(xiàn)している戦略的な思考、私達(dá)の現(xiàn)代の企業(yè)の支配人達(dá)が參考にすることに値します。

四、実行力がない

戦略は重要です。新たな飛躍を意味します。長(zhǎng)期計(jì)畫は重要です。企業(yè)の奮闘の方向を示しています。授権も重要です。企業(yè)の正常な運(yùn)行を保証しています。

しかし、これらの重要な要素を作用させるには、実行に頼らなければならないことを発見しました。

実行力がなくて、すべての卓越した方案はすべて空論だけで、すべての完璧な計(jì)畫はすべて幻想だけです。

執(zhí)行力が弱く、ほとんど中小企業(yè)の通病になりました。執(zhí)行は現(xiàn)在、企業(yè)管理分野で流行っている言葉です。みんなにすぐに壊れてしまったと言われています。様々な研究、書籍、文章、トレーニングが隨所に見られます。

現(xiàn)在の中小企業(yè)は実行力を高めるために、確かに多くの知識(shí)を?qū)Wんで、自分の企業(yè)で多くの流れ、制度を制定しました。目的は実行力を高めるためで、結(jié)果はもっと複雑になりました。

前の年に読んだ記事を思い出しました。東北の大手國(guó)有企業(yè)が倒産し、日本の財(cái)団に買収されたということです。

工場(chǎng)の人は日本側(cè)が耳目一新の管理方法をもたらすことを期待しています。

制度は変わっていません。人は変わっていません。機(jī)械設(shè)備は変わっていません。

日本側(cè)は一つの要求しかないので、先に定めた制度を確固と推進(jìn)していく。

結(jié)果はどうですか？一年も経たないうちに、企業(yè)は赤字になってしまいます。

日本人は奧の手がありますか？いいえ、無(wú)條件で実行するだけで、すべての問(wèn)題を解決しました。

一體どうやって実行力を高めますか？多くの人は簡(jiǎn)単な問(wèn)題を複雑化することが好きで、彼が多くのことを研究したと表しています。

実際には、企業(yè)にとっては、狀況は正反対です。管理する実務(wù)者は複雑な問(wèn)題を簡(jiǎn)単にする必要があります。最も簡(jiǎn)単なものだけが最も分かりやすく、最も実用的で、特に末端の社員にとってはなおさらです。

筆者の実行に対する理解は「できる」の2文字だけで、実行力は「できる力」です。

執(zhí)行力を高めて、簡(jiǎn)単なひと言：言ったら必ずやり遂げて、やり遂げて會(huì)って、見たら検査して、検査したら賞罰が與えられます。

私たちは「話をする」ということは、目標(biāo)計(jì)畫制度とプロセスを制定し、効果的なコミュニケーションを通じて徹底していくことです。

「やり遂げる」ためには、まず従業(yè)員の服従意識(shí)を確立し、服従から始まり、他のことを話すことができ、軍隊(duì)に服従を?qū)Wび、従業(yè)員の第一の美徳であり、戦闘力は服従から生まれる。

「すべての行動(dòng)は指揮に従う」ことを理解して実行し、理解していないことも実行し、実行中に理解を深めます。

第二に、計(jì)畫フロー制度の運(yùn)行であり、「法のある可依」から「法のある者は必ず従う」への転換であり、計(jì)畫の流れの內(nèi)容はすべて正真正銘に実行しなければならない。

企業(yè)管理が一番怖いのは制度がないのではなく、制度が権威がないのです。

制度があって、効果的に実行できない、あるいは制度があって実行しない。

制度がないより企業(yè)管理に対する危害が大きい。

“やり遂げたのは見ます”は管理の中で普遍的な存在の盲點(diǎn)で、その意味は：すべてすでに発生した行為はすべて記録を殘しなければならなくて、記録がないのは発生していないのに等しいです。

例えば、営業(yè)者が毎日の仕事は「営業(yè)日?qǐng)?bào)」を通じて記録を殘し、取引先との取引は「取引先取引表」を通じて記録を殘し、販売者が発生した費(fèi)用は「費(fèi)用制御表」を通して記録を殘します。お客様に対する考察は「取引先分析表」を通して記録を殘します。販売者は毎月（四半期、四半期）の仕事を通して、月度の総括報(bào)告書を殘します。

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「記録がないと発生しない」は管理の重要な理念であり、管理には三つの大きな役割があります。一つは責(zé)任（業(yè)績(jī)）追跡制度を確立したこと、もう一つは仕事の過(guò)程を透明化したこと、三つは業(yè)務(wù)員が記録によって総括して改善することができます。

見たら検査します。社員はあなたが要求したことをしません。あなたの検査しかできません。検査は管理コントロールの重要な手段です。目標(biāo)計(jì)畫、制度フローによってコントロールします。企業(yè)はコントロールシステムを確立しなければなりません。

結(jié)果をコントロールするだけでなく、仕事の全過(guò)程をコントロールし、事前にコントロールし、事中にコントロールし、事後にコントロールすることが大切です。

検査したら賞罰が科せられます。検査の後に賞罰が必要です。賞罰は明確にして、タイムリーにして、事前にコミュニケーションを取りたいです。もし社員がある行動(dòng)をしてほしいなら、ある種の結(jié)果を得て、思想だけに留まらないでください。このような行為と結(jié)果に対して誘導(dǎo)的な行動(dòng)をします。

企業(yè)は正しい賞罰制度を確立してこそ、従業(yè)員が自発的に行動(dòng)し、実行力が向上します。

五、チーム精神の欠如

多くの企業(yè)が募集する時(shí)、「チームワークがある」ことを予備條件の一つとして意識(shí)しています。ここからチームワークの重要性が分かります。

一人でどれだけ能力があっても、彼の創(chuàng)造力と技術(shù)力は限られています。

だから、自分のために全身全霊で貢獻(xiàn)している人たちだけが、限られた能力を巨大な力に集められます。

創(chuàng)造力と技術(shù)力は、結(jié)合によって相互作用関係が生まれ、お互いに刺激し合い、補(bǔ)完し合って、企業(yè)にいつまでも活力を與えます。

中小企業(yè)は、ほとんどがボスの創(chuàng)業(yè)時(shí)に、自分の家族のメンバーを連れて、嫡系の親友、団を抱いて天下を打って、努力して奮闘して、やっと小さい成果があって、家族はすぐ企業(yè)の団の基礎(chǔ)になります。

企業(yè)が大きなステップに向かって進(jìn)む時(shí)に、だんだん外部招聘者が入ってきて、チームが大きくなり、問(wèn)題と矛盾がだんだん現(xiàn)れてきました。企業(yè)のパフォーマンスは人員の拡大に従って増加していません。

比較的小さい會(huì)社があります。

會(huì)社は創(chuàng)立初期に社長(zhǎng)と彼の妻だけあって、策略が柔軟なため、夫婦の共同の努力を加えて、會(huì)社の業(yè)務(wù)を急速に軌道に乗りました。

會(huì)社が一歩一歩大きくなるにつれて、社長(zhǎng)はまた二人を募集し、一人は彼の業(yè)務(wù)を処理し、もう一人は妻の行政內(nèi)勤のことを管理してくれました。

二年間、無(wú)事で、會(huì)社の業(yè)務(wù)も日増しに向上しています。

業(yè)務(wù)の発展に伴って、會(huì)社が拡大しました。彼らはビルを買いました。正式に多くの部門を設(shè)立しました。エリートもだんだん多くなりました。

しかし、社長(zhǎng)はもう以前の楽しみを感じられなくなりました。

以前は一週間で完成できる仕事がありましたが、今はいつも半月ぐらいかかります。以前はお互いに助け合いましたが、今は思い悩んでいます。

彼のチームでは、従業(yè)員はいつも他の人が會(huì)社のために払っていないと思っています。他の人が怠けていると自分の努力が減ってしまいます。

最後に、チームの問(wèn)題がますます深刻になりました。販売とサポート部門の間で調(diào)整が難しいです。お客様が製品を交換するのに似たような三ヶ月のことがありました。

會(huì)社の利益はもちろん大幅に下がります。

チーム効果は単純な人數(shù)の累積ではなく、チームは正の協(xié)同効果を生むことができます。チームの生産量はメンバー一人の従業(yè)員の生産量より多いです。つまり、2プラス2は5に等しいかもしれません。しかし、チームも負(fù)の協(xié)同効果を生むかもしれません。

なぜこのような結(jié)果があるのですか？社會(huì)の不活性化効果があるからです。社員は一緒に仕事をする時(shí)、彼が単獨(dú)で仕事をする時(shí)の努力より少ないです。

松下幸之助さんが言っているように、「1を加えると2になることはよく知られている算數(shù)の問(wèn)題ですが、人を使う上では結(jié)果が違ってくるかもしれません。

うまく使えば、一に三を加えたら、四にも五にもなります。使い方が間違っていたら、一に加えたらゼロになります。さらに負(fù)の數(shù)になります。

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優(yōu)秀なチームを作るには激勵(lì)が必要です。

効果的な激勵(lì)はもとの平凡な組み合わせを、最も優(yōu)秀なチームに変えることができます。

ビル?ゲイツは言いました。「強(qiáng)いチームが必要です。凡庸なチームは平凡な結(jié)果を生むだけです。チームの管理がいくら完璧でも。」

チームを立派なチームに作って、最大の効果を発揮させることが企業(yè)の成功の鍵です。

優(yōu)秀な企業(yè)が優(yōu)秀なのは、この點(diǎn)を認(rèn)識(shí)したからです。成功を求める多くの企業(yè)は常に効率的なチーム作りを追求しています。

効率的なチームを作り、チームが最大限に効果を発揮するように、四つの戦略を通して、一つは共通の目標(biāo)を精選することです。

自分の目標(biāo)のために働く人は、他の人の目標(biāo)のために働く人よりも長(zhǎng)く、もっと努力します。

だから、共通の目標(biāo)は従業(yè)員の夢(mèng)に適合しなければならない。そして効果的な管理措置を取って、従業(yè)員にこの共通の目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するために全力で奮闘するように促します。

第二に、機(jī)構(gòu)と制度を絶えず改善することである。

もし、精選チームの共通目標(biāo)は効率的なチームの核心を作ることです。合理的な授権、激勵(lì)の制約、審査制度を確立することはチーム共通の目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)する保証です。

合理的なメカニズムの建設(shè)は主にチーム規(guī)律、上司の部下に対する合理的な授権、チームの激勵(lì)と制約、公平な審査制度を確立し、昇遷制度を健全化することを含む。

第三に、コミュニケーションと協(xié)力を強(qiáng)化することです。

チームメンバーの間では、矛盾と衝突が避けられない。

したがって、チームの緊密な団結(jié)と効率的なコミュニケーションを強(qiáng)化し、メンバー間の相互理解、相互協(xié)力、相互交流を促進(jìn)し、各メンバーが最大の役割を果たし、チーム全體の目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)する必要があります。

また、コミュニケーションと協(xié)力は、チームメンバー間の知的資源の共有を?qū)g現(xiàn)し、知識(shí)の革新を促進(jìn)することもできます。

中小企業(yè)は経営管理の中で、上述の5大病癥を除いて、支配人を悩ますのはまだあります：家族と職業(yè)のマネージャーの間の矛盾、人員流失が大きいです、文化が欠けています、授権と放権を把握しにくいです。

しかし、筆者は中小企業(yè)の社長(zhǎng)たちがしっかりした実務(wù)的な態(tài)度に基づいて、顧客サービスが今のところ不足しており、管理水準(zhǔn)を高め、経済効果を高めることを心からお祈りしています。