スターバックスCEO：成長と成功が隠す可能性のあるエラー

「マッキンゼー?ジャーナル」によると、スターバックスの現在のハワード?シュルツ最高経営責任者（Howard Schultz）がこのほどインタビューを受け、スターバックスの世界的な新戦略と成長方式のちょうせつなどの內容を述べた。シュルツ氏によると、スターバックスの成長方式は過去の「速さを求める」から「良さを求める」に変わったという。シュルツ氏は、この調整がスターバックスを節度あるものにすることを望んでいるはってん企業文化と経営方式の全面的な転換。

シュルツ氏によると、スターバックスの新たなグローバル戦略の中で、中國市場はスターバックスの深耕の重點になるという。シュルツ氏は、中國での成功はスターバックスが既存市場を十分に掘り起こすことを確保すると信じている。同時に、シュルツ氏は、會社が過去の市場と顧客に対する理解に誤りがあったため、上から目線を置いて消費者のニーズに積極的に迎合することはスターバックスの経営改善の重要な內容の一つだと述べた。

シュルツ氏は、かつての過ちはスターバックスに認識させ、異なる市場の文化的差異を高度に尊重し、異なる國の消費者のニーズに応じて適時に調整してこそ、企業の特質と現地の習慣の間にバランスを築くことができると考えている。彼の言葉では、これは「自分の足を削って、顧客に合う靴」のようなものだ。彼から見れば、ミスを直視し、誠実で謙虛であることはスターバックスが転換戦をうまくやる鍵だ。

以下はシュルツの観點の抜粋である。

シュルツ：

1987年には、スターバックスには11の店舗と100人の従業員がいた。私たちには夢があります。コーヒーをめぐって全國的なブランドを作り、私たちのカフェで獨特の顧客體験を作ることです。すべてがうまくいけば、アメリカ西海岸から全國にカフェを広げることができます。

その時から、この夢は現実になり始め、夢そのものにはほとんど自分の命があった。私たちがどこに店を開いても、達成したい目標は達成できるようです。私たちには少し幸運があって、ビジネスの頭もあります。もしかしたら、これは偶然のチャンスに正しいタイミングを加えただけかもしれません。約15年以上の間、コーヒーをめぐってこの非常にユニークなブランドを作り、価値観に基づいた企業組織を作ってきたとき、私たちがしてきたことのほとんどは成功したいと思っていました。

成長は戦略ではない

成長を戦略と考えると、魅力的になり、やめられなくなります。しかし、成長は、戦略ではなく、戦略であるべきではありません。それは戦術にすぎない。ここ數年來、私が學んだ主な教訓は、成長と成功が多くの間違いを隠す可能性があるということです。私たちはもっと多くの間違いを犯すだろう。スターバックスの成長は、正しい動機を持つ、節度のある、有益な成長、異なるタイプの成長になるだろう。

私たちが業績の悪い店をチェックしたとき、私たちが最終的に閉鎖せざるを得なかった店の開店時間は18ヶ月も経っていないことが非常に驚きました。これらの損失を評価すると、これらの出店決定は行動基準の制約が欠けている場合に行われることがわかります。また、ある時、私たちはその時期に規模の成長を追いかけていたと思います。私たちは株価に支配されるような意思決定をしていました。これは非常に危険な下り坂です。

多くの小売業者やレストランを経営する企業にとって、ウォール街が數年前に作成したこのような業績測定指標は、1年以上オープンした店舗の前年比成長率を計算することをネックにしている。いずれにしても、ウォール街はこの數字を非常に迷信している。その結果、ほとんどの小売店やレストランは月ごとに売上高の前年比増加率を報告しなければならない。このようにすることで、株価は毎月大幅に変動する可能性があります。何故なら、ある月の業績を決して下げてはいけないからです。

私がCEOに返り咲いた後、私たちはすでに売上高の前年比増加の數字と切り離せなくなり、収入の増加に駆られて決定を下すようになったと思いますが、これらの決定はスターバックスブランドの根本的な利益に合致していない可能性があります。経営者の首にかかるこのような足かせを取り除いてほしい。{page_break}

そこで、私がCEOに返り咲いた日、私たちは毎月売上高の前年比成長率を報告するのをやめると発表しました。世界の終わりが來ると思っているかもしれません。しかし、世界の終わりは來なかった。その時、私たちが業績報告制度を実行しなかったことで、私は透明性に欠けていると非難され、経営狀況を隠蔽しようとしました。しかし、私が努力しているのは、私たちの従業員が顧客という最適なグループのために企業を管理していることを確保することです。

従業員に希望とビジョンを與える

進取を考えず、発展を図らない企業が優秀な人材を引きつけ、引き留めることはできない。夜に家に帰ることを望んでいる人はいません。家族に「私は転換している企業のために働いている」と言っても、それは感動的ではありません。そして、従業員に希望を與え、ビジョン目標を提供し、素晴らしい未來への憧れを與えることこそ、極めて重要です。私が帰ってきた初日から、私の任務は會社を最初の姿に戻すだけではないことがよく分かりました。私たちは従業員に深刻な道理を注入し、巨大スターバーク社を絶えず発展させることを約束しなければならない。

スターバックスにとって、これはユニークな転換點であり、私たちはこれまでになかったことをする非常に大きなチャンスを確信しています。世界各地では、スターバックスのように、すでに小売店を中心に國內で全國的なビジネスを構築している企業が多く、コストコ、ウォルマート、Zara。ペプシコーラ、コカ?コーラ、スープキッチン食品など、消費財を包裝する企業も多い。しかし、小売業務と流通チャネルを統合することで、補完的な流通チャネルを構築できる企業はまだ見つかりませんでした。

そのため、スターバックスは自分の店で、新製品、新ブランドを育成し、発売することができる。私たちは自分の店で6 ~ 8ヶ月間このようにして、予想以上の成功を収めました。そして、私たちは簡単にこの新しいビジネスに人々を納得させることができます。彼らはこの製品を必要としすぎているからです。

総店舗數では、中國で大きな成長機會があり、大中華地區では、すでに800店舗を展開しており、そのうち中國大陸には400店舗があります。もしすべてが計畫通りに実現すれば、私たちは中國に數千軒の店を開くだろう。私たちは中國で利益を得ている。私たちは中國市場に進出して12年になりました。そして、私たちは不動産分野に進出するための基礎を作り、店を設計し、店を運営していると言いたいです。私は、私たちが中國で非常に巨大な発展計畫を実行する際には、規律基準とプロセスを厳格に遵守しなければならず、米國で犯した過ちから教訓をくみ取らなければならないと信じています。

私たちは熟考し、規律を厳正にし、有頂天になってはいけない。多くの都市に行ってあちこちに店を開けてはいけない。私は屋臺をあまり広げたくない。私たちにとって、中國での成功は、私たちが全國各地にこれだけ多くの市場を拡大する前に、既存の市場を深く掘り起こすことを確実にすることができると思います。市場の拡大は魅力的である可能性が高い、私たちは非常に自制しなければならない。

自分の足を削って、顧客に合う靴

過去2年半の転換期に學んだすべての経験は、私たちがどのように店舗を経営しているか、そして私たちがどのように顧客體験を改善して、すべての國際市場を等級管理するかに基づいています?，F在、中國については、その機會が大きいという事実を考慮して、私たちは中國のビジネスチームに他の市場では得られないかもしれない資源を提供しています。スターバックスで重大なビジネスを管理する役員を中國に派遣して、中國のビジネスチームが私たちが學んだすべてのことから利益を得ることができるようにして、そして私たちがすでに犯したさまざまな間違いから利益を得ることができるようにします。私自身も中國業務に費やす時間が格段に多い。もしかしたら、これは私の偏執かもしれません。

企業として私たちがやりたいのは、「自分の足を削って、顧客に合う靴」です。これはどういう意味ですか。特に中國では？これは、スターバックスの中國企業のすべての製品がシアトルにあるスターバックス本社によって開発されるべきではないことを意味している?，F在、中國の顧客は、世界各地の多くの顧客のように、本來の味のスターバックスコーヒーを楽しみたいと考えている。しかし、私たちも市場ごとの文化の違いを高く尊重しなければならない。特に中國では、中國人顧客の好みに合わせなければならない。

ここでは、味の戦いをしています。私たちの過去の生意気さを思い出してみてください。その時、私たちは顧客の行動を変えることができると思っていました。実際には、私たちは非常に尊重して、現地の味に合わせなければなりません。私たちがしなければならないのは、すべてのスターバックスの裝飾がある家具としてのカフェと、同時に地元のものに対する高い感度との間にバランスを作ることです。それができるのは、シアトル本社の従業員よりも市場の第一線にいる従業員の方が現地市場をよく知っていると初めて信じているからです。

実は、最大の制約要因は人的資本である。スターバックスの企業文化と完全に一致した価値観を持つ必要がある、世界的な人材を誘致したいと考えています。そして、スターバックスの將來の成長が、私たちが過去に犯した過ちをいかなる方法でも隠すことができないことを確保したいと考えています。

著者紹介：

アラン?ウェブ（Allen Webb）はマッキンゼー出版部のメンバーで、勤務先はマッキンゼーシアトル支社にある。

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