管理者はどうやって企業のコストを削減しますか？

経済環境が景気であろうと、企業管理者はコストを抑えなければならない。

取締役會と株主は、企業管理者に対して、無駄な支出を継続的に削減し、節約した資源を最高のビジネスに還元するよう要求します。

彼らの要求は実現が難しくないわけではないです。高利潤水準の企業でも、著しくコストダウンする空間があります。

ただ、複雑な業務と変化する市場環境に対して、適切にコストコントロールを行うべきです。

企業はコストを削減する時、各種の支出に対して區別をつけないべきでなくて、“平等に見ます”。

企業の管理者が一つ一つの無駄に見える支出を全部削減すれば、企業の競爭力を弱めて売上高に影響を及ぼす可能性があります。

逆に、管理者は企業戦略の観點からコストをコントロールし、企業の核心を決定する損失を避けるべきである。

多くのベテラン企業

第一の落とし穴——急功近利：企業管理者が最近の業績指標（例えば季報や年報）の必要に応じて短期的な行動をとること。

投資家を満足させるために、最高経営責任者たちと最高財務責任者たちは、利益指標を達成するために、部門マネージャーにコスト削減を要求します。

これは確かに短期的にコストを下げることができますが、長くは続かず、削減された支出は翌年には回復します。

企業にとっては、運営に影響を及ぼさず、短い期間である支出を削減することは難しいことではない。

そのため、マーケティング、メンテナンス、トレーニングなどの出費が真っ先に犠牲になりがちです。

しかし、企業がこれらの削減された資源のために有効な代替措置を見つけられない場合、その長期的な経営成績は影響を受けることになります。

その結果、企業は失った資源を取り戻すために、必ず支出を以前の水準に回復します。

運がよければ、資源を失った回復過程で、企業に実質的な損害を與えないかもしれません。

逆に、このような短期的なコスト削減行為はブランドイメージを迅速に破壊し、消費體験を損ない、他の挽回できない結果をもたらします。これらのすべては最終的に企業の価値を損ないます。

第二の落とし穴——規則を墨守します：変化を拒絶するのは人の天性で、変えることが好きな人がいないで、特にあれらの工事は浩大で、リスクが存在して、必要な時は比較的に長くてあるいは収益を実現する前に大量の投入の変化を必要とします。

実際には、多くの企業の従業員が慣習を守ることに慣れています。本來の効果のない高消耗の仕事の流れを堅持します。彼らは自分を説得することさえできます。現在の仕事の流れは唯一可能な選択です。

彼らは、仕事の流れの変化はいずれも災難的な結果をもたらすと考えています。

これらのやり口は往々にして企業管理者を説得して他のところの支出を削減することに成功する。

例えば、ある小売チェーン企業の最高経営責任者は店舗監査を毎月行わなければならないと主張しています。

このチェーン店の経営を研究した後、監査期間を30日間から90日間に延長すると同時に、盜難のリスクが最も高い店舗に対して監査頻度を増加させる數百萬ドルのコストコントロール計畫を提案しました。

しかし、そのCOOは結局この提案を受け入れなかった。

この例は多くの管理者が本能的にしないかどうかを選択して変えて、結果は明らかに唾を吐く機會を放棄したと説明しています。

第三の落とし穴——鵜のまねをする：すなわち盲目的に他の企業を勉強する。

確かに、企業管理者は自分自身と他の企業との購買、生産、販売などの面での運営狀況を比較することによって、効率を高める方法をよりよく知ることができます。

しかし、ある段階でコストが他の企業より高いということは必ずしもコスト削減や工程変更が必要ということではありません。

多くの場合、盲目的なコスト削減はお客様の消費體験に影響し、株主価値を損ないます。

あるファーストフードチェーン企業はいい例です。

比較研究によると、この企業は店舗の営業に使う労働力のコストが同業者より高いということです。

これにより、企業の最初のコストコントロール計畫には顧客サービスへの人員削減が含まれている。

しかし、より深い研究によると、この企業の営業収入の約60%は外部からの注文に由來しています。サービスのスピードと正確さはこのような顧客がファーストフード店を選ぶ最も重要な基準の一つです。

同業者より良いサービス速度と正確さはこのファーストフード企業の競爭優位である。

管理者が車を運転して、お客さんを外に連れて行く人力を減らすと、サービス速度と品質が低下し、競爭力が大幅に弱まります。

最終的に、管理者は正確な意思決定を行い、この方面の投入を削減していません。

そのため、コストが高いところを知ることは重要ですが、コスト投入が企業価値にどう影響するかを知ることも重要です。

第四の落とし穴——井戸に座って天を眺めます：つまり狹い視野。

時には、管理者は自分の業務領域に注目しすぎて、他の部門やブランドとどうやって協力して重複投資を減らすかを考えていません。

いくつかの業務には管理者がよく知らない分野が含まれているかもしれません。これにより、多くの企業が他の回り道をしても、ITシステムを実質的に改善したくないです。例えば、新しい企業資源管理プラットフォーム（ERP）を有効にしたり、販売端末管理システム（POS）をアップグレードしたりします。

コストコントロールの方法論

數千萬円の余分な支出を発見して削減し、また企業の競爭優位を損なわないためには、戦略的な観點から出発する方法が必要である。

これは、感情や直感だけで判斷するのではなく、厳密な事実に基づいていることを確認します。

この方法は企業家が淺はかで得やすい短期収益に注目するだけでなく、コスト削減が企業戦略に與える影響を慎重に分析し、企業の核心価値を決定する要素を保護し、強化することを避けました。

実行可能な方法論は、（図1を參照）4つのステップから著手する。（1）コスト診斷を行い、研究の重點を見出す。（2）分析を深め、コスト低減の機會を鑑別する。

第一歩：コストを診斷し、キーとポイントをつかむ

コストに関する事実データを大量に収集し、これをもとに、次の段階の評価の重點を仮定する。

この點をしっかりと行うには、管理者が企業の組織とコスト構造に対して明確な認識を持つ必要があります。

內部財務諸表は分析の基礎ですが、これらの財務諸表は企業のコスト狀況を如実に反映するとは限りません。

多くの場合、各コストを細分化し、分類し直す必要があります。

特に共有コストは各業務部門に割り當てられておらず、任意または時代遅れの財務準則に従って負擔するか、あるいは不合理な企業內部価格に従って支払う場合。

例えば、複數のチェーン店のブランドを持つ小売企業は、不動産開発コストを各チェーン店のブランドの売上高や店舗數に応じて分配することがあります。

この企業のあるチェーンブランドが急激に拡張し、移転や內裝によって大量の費用が発生し、このチェーンブランドが他のブランドと規模が似ている場合、前述の割り勘方法を採用すると、費用の増加の本當の源が反映されない。

在庫と流通のコストを適切に分擔するのはもっと難しいかもしれません。

ある時、企業の共有コストはまったく経営活動に割り當てられていません。

IT、人事、財務などの費用は、それぞれの部門やプロジェクトに割り當てられないと、風船を吹くように急速に膨らむ可能性があります。

コストを合理的に割り勘するには、各支出の用途をより正確に反映できる指標を使って分類します。

例えば、全時間従業員數（FTE）は、いくつかの人件費を分擔する適切な指標であるかもしれないが、企業內の維持要求の數は、ITコストを測定するのにもっと適しているかもしれない。

その他の場合、売上高、販売量、営業面積、営業利益または店舗數はより良い參考指標である可能性があります。

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管理者は企業の現在のコスト構造を認識するだけではなく、コスト変化の傾向も理解しなければならない。

この傾向を把握してこそ、最もコストが高く、最も速い業務ユニットをより正確に見分けることができる。

企業はまた違った角度からコストを分析しなければならない。部門別、機能別、地域別（例えばグループ本社、工場區と店舗）。

さらなる分析では、コスト変化の全體的な傾向を具體的な指標に転換して標準化評価を行う必要がある（例えば、単位店または単位顧客のコスト、売上高または利益のパーセントなど）。

総量だけを見れば、いくつかのコストは成長が速くないように見えるかもしれません。

しかし、チェーン企業の店舗數が減少していると、わずかに増加した総コストは、店舗単位の運営コストが急激に上昇している事実を覆い隠す可能性がある。

艾意凱諮詢の多くの顧客は分析結果に対して非常に意外に思います。業績が一番いいと思われる部門は彼らが思っているほどうまく運営していないかもしれません。一部の顧客が気づかない分野では、コストは非常に高く、急速に伸びているかもしれません。

企業管理者は、企業の「経営レバレッジ」の所在を研究分析することにより、コスト削減の機會をより明確に知ることができる。

企業があるコストを増やして投入する時、もっと大きな限界収益を得た時、この投入は経営レバレッジを実現しました。

どこにレバレッジがあるかを判別することは、不必要なコストを掘り出すために重要である。

確かに、いくつかの部門に対する管理層の投資は、収穫期が來る前の経営レバレッジもマイナスになることがあります。

肝心な點は管理者が自分の支出に対してどれだけの見返りをもたらすかということであり、予想される見返りが実現できない場合は、即斷的に行動しなければならない。

企業のコスト構造を分析するには、歴史的経験と將來の動向（企業戦略計畫と関連財務予測に基づく）という二つの観點から、経営レバレッジがあるかどうかが分かります。

管理者は成熟した業務がより大きなレバレッジリターンをもたらすことができることを確保しなければならない。

同時に、現在の負のレバレッジのビジネスは、將來的に正のリターンを生成する必要があります。

第一段階の研究はすべての余分なコストを徹底的に発見し、あらゆるコスト削減の機會を盡くすことを追求していません。

このように時間がかかりすぎて方向を失いやすいです。

管理者は最もコストを下げる可能性のあるプロジェクトに対して、いくつかの根拠がある仮説を提出して、次のステップにコスト削減の機會を探して分析することができます。

第二ステップ：コスト低減の機會を鑑別する

管理層がコスト削減の重點研究方向で合意すれば、徹底的に分析することができる。

各重點部分の中の「コスト駆動——価値創造」関係を深く理解することが重要である。

駆動コストの変化にはどのような要因がありますか？例えば、ある飲食チェーン企業の原料コストは販売量、製品販売構造、購買契約及び販売された食品飲料の品質に影響されます。

したがって、これらの要因は定価戦略と食品全體の品質にも影響を與え、顧客のブランド體験と消費選択に直接影響を與えます。

コスト削減は顧客のブランド體験と消費選択への影響を考慮しなければならないことが明らかになった。

他のコスト項目では、労働力の數や工程の複雑さなどがより重要なコスト駆動要因となり得る。

正しい解決策を見つけるには、管理者はこれらの要素を全部羅列し、モデルを通じて「コスト駆動——価値創造」の関係を探し出すべきです。

この基礎の上で、管理者はいくつかの指標を選んで比較研究を行うことができて、コストの開きと改善の機會を探し出します。

異なる研究スキームを採用すると，異なる研究目的を達成することができる。

參考できる目標は競爭相手であり、企業內の他の部門や地域でもあり、昨年の実績でもあります。

具體的に參考する指標も千差萬別である。最適な運営プロセス、組織構造、コスト負擔など。

明らかに、基準を正確に選ぶことは容易ではない。

多すぎる同業を參考目標に選ぶと、データのスパンが大きく、相関が悪いです。參照企業と対象企業は業務上本質的な區別があるかもしれません。選択したサンプルが少なすぎて、研究に偏りが生じるかもしれません。あるいは、サンプルが限られているため、価値のある結論を生成できません。

比較研究は確かに有効ですが、使い方が間違っています。

正確に比較研究を行うのは非常に困難で、時間がかかります。これはもっと研究に選択性が必要です。

比較研究の核心は競爭相手と接觸することによって、正確な関連情報を探し出して、それから一手に調査した情報を中古の資料と結び付けます。

さらに比較研究のデータを有用な情報に変換するには、科學と蕓術性を兼ね備えた仕事である。これは分析者に強い財務モデリング、仮説検証とデータ理解能力を要求する。

內部と外部のデータがあれば、管理層はどのような工程でコストを削減すべきかを判定できます。

この段階で分析した結果は、長期的に削減できるコスト項目であり、それに相応する財務影響である。

ステップ3：解決策の作成

この段階で、管理者は多くの段階でコストが削減できることを発見しました。それでは、どのようにコストを削減するかを考えるべきです。

例えば、世界の各枝機構の日増しに増加するトレーニング費用を低減するために、電子課程の導入を考慮することができる。

また、ITサポートの機能をアウトソーシングして、コスト削減、サービス品質向上、従業員の効率化を図ることができます。

これらの方案の発生は前の2段階の研究の基礎の上で創立して、企業の內部の討論から制定することができても外部から助けを求めることができます。

各コスト削減可能な一環について、管理者はどのように削減するかを明確にしなければならない。

また、どのように業務上の変更を行うかを具體的に説明する必要があります。コストコントロールの過程はお客様と株主の利益を損なわないように確保できます。

例えば、管理者はどのような支出が削減できるかを明確にするだけではなく、元の業績を保証しなければならない。

もちろん、すべての代替案が実施されるわけではない。

第四ステップ：好ましい最良案

すべてのコスト削減方案が同じ重要ではなく、いくつかのコスト問題がより目立つかもしれません。

最終段階では、管理者はこれらの方案を重要性に応じて好適に行うべきである。

コスト削減は時には非常に複雑である。

前に述べた飲食チェーン企業が原料コストを削減した例を振り返ってみると、いくつかの改善の利益が明らかになっています。上流のサプライヤーの數量を減らすと購買規模を高めることができ、企業に有利な食品飲料の購入契約を得ることができます。

実際には、管理者は消費者調査や試行研究の経営結果などを參考にして、より多くの情報を決定分析する必要がある。

スキームは、好ましくは、一連の指標を用いて各コスト削減計畫を評価する必要がある複雑なプロセスである。

以上の分析フレームワークは、削減可能なコストを定量化するだけでなく、管理者が他の重要な定性と定量的要因を総合的に考慮することを推進し、特にコスト削減が価値創造に與える影響を総合的に考慮する。

また、管理者はコスト削減後に追加的に投入する資源と変更する業務とプロセスを考慮しなければならない。

この點はコストの節約を長期にわたって維持するために重要である。

上記の指標に基づいて代替案を評価したら、方案を総合的に並べ替えることができます。

とても自然で、管理者の內部はいつも各要素の重さに対して異なっている見方があります。

したがって、四海にわたって正しい並べ替え式がない。

好ましい方案は健康的な反復討論の過程であるべきである。

いくつかの案の効果が著しく、効果が早く、これらの方案はすぐに実施されるべきである。

これは他のコスト削減方案に動力と資金サポートを提供することができます。

コスト削減は株主価値を創造する有効な手段であるので、企業はコストコントロールを長期的な段階的な任務ではなく長期的なものと見なすべきである。

管理者が無駄に見えるコストを盲目的に削減すれば、ブランドの利益を損ない、企業の競爭力を弱めることができる。

だから、コスト削減に慎重に取り組むべきです。

コストを適切に削減し、持続的な価値を創造するには、まずよくある落とし穴を避けなければならない。

管理者は正しい方法論を採用することによって、各支出の価値創造に対する異なる影響を區別し、コストをよりよく削減し、リスクをコントロールすることができる。

検証された標準評価コスト削減方案を運用することは、管理層の合意に有利であり、コスト削減方案を順調に実施することができる。

私達の目的が営業利益を高めて価値を創造するのなのに関わらず、それとも戦略の発展のために資金を提供して、コスト削減はすべて無視できない有効な手段です。