赤い子供の徐沛欣は反省します：野蠻な成長(zhǎng)は草莽時(shí)代に別れを告げます。

赤子創(chuàng)始者兼CEO徐沛欣

野蠻な成長(zhǎng)を反省する

2008年の初めに私達(dá)は新年會(huì)を開いて、その時(shí)の雰囲気はとても良くて、私は特に感じがあります。

その結(jié)果、會(huì)議後、ある同僚がVCに意見を出しました。徐さんが上で講演するのを見て、次は全部沸き立って拍手しています。みんなは徐さんに対して個(gè)人崇拝があるのではないかと言いました。

このことは知っていますが、まったく問題ではありません。また、その人を相手にする機(jī)會(huì)を探しています。

そして3月に四半期會(huì)を開く時(shí)、私達(dá)はその四半期に利益を上げたことを発見しました。この利益はちょっとおかしいです。

電子商取引の場(chǎng)合、初期は規(guī)模が決まっています。収益はあまり正しくないです。しかも、なぜ黒字になったのか分かりません。

赤い子供は2004年に創(chuàng)立して、中國(guó)の母子用品B 2 Cの先河を創(chuàng)始しました。カタログマーケティングと電話販売のルートを組み合わせて革新しました。

2008年までに、私達(dá)の売上高は約10億元で、伸びは依然として猛烈です。

しかし、このような成長(zhǎng)はちょっと牽引された感じがします。つまり、一つは業(yè)界全體の発展の勢(shì)いを借りました。もう一つは私達(dá)のカタログと支社も広いです。

しかし、健康な企業(yè)に必要なのは、內(nèi)から外へと推進(jìn)型の成長(zhǎng)であり、持続可能な発力が必要である。

今はその時(shí)間帯の取引を再開してみますと、當(dāng)時(shí)の赤子の商品ポートフォリオ、粗利率、物流配送、顧客フィードバックは私達(dá)が予想したほど協(xié)調(diào)していませんでした。

これは車を運(yùn)転しているようで、車はまだ前に走っています。スピードも速いですが、回転速度もオイルメーターも釣り合わないです。

この會(huì)社を見直してみると、まずこの會(huì)社の文化が間違っていると感じました。多くの資格が古い管理者や昔の兄弟がいます。

これは一種の文化だと思っています。はっきり言ってこれはパクリ文化ではないですか？草莽江湖ではないですか？

私は今、特に年次総會(huì)でVCに意見を出したあの人に感謝しています。彼が私に反省させたのです。このような文化は會(huì)社にとっていいのか悪いのか、と。

良いところはもちろんのこと、起業(yè)初期はパクリ文化が組織の団結(jié)に有利で、みんなで力を合わせて使います。

しかし、悪いところは？続けていけば、少なくとも2つの悪いところがあります。第一に、將來私のボトルネックはきっと會(huì)社のボトルネックです。第二に、このような文化が壊れてから、會(huì)社は正常に運(yùn)行していますか？私自身はこの會(huì)社がいいところに行くことを望んでいます。まず、百年の老舗、巨大企業(yè)とは言わないでください。

システムの脆弱性を取り除く

2008年のメーデーの休みにシアトルに行きました。アマゾンに行きました。Zaposに行きました。ウォルマートに行きました。

ウォルマートの世界高級(jí)副総裁は私達(dá)の顧問です。その時(shí)アメリカに行きました。

その時(shí)のシーンは記憶に新しいです。彼はハーバードから飛んできた友達(dá)がいます。夜にホームパーティーがあります。約束の時(shí)間は午後1時(shí)から5時(shí)までです。

その日は楽しく話しました。將來の小売は何ですか？小売業(yè)の核心は何ですか？最後は夜10時(shí)過ぎまで話しました。

私たちはウォルマートについて話していますが、なぜ全米で一番安いのかというと、サプライチェーンが完備していて、システムも世界で一番多いです。

そこで、アメリカから帰ってきて、會(huì)社の第二の問題を知りました。私たちの情報(bào)運(yùn)営システムはそれの持続的な発展を支えていません。

その時(shí)の狀況はみんなの笑い話を恐れませんでしたが、実は2008年になりました。私達(dá)が急成長(zhǎng)した時(shí)、財(cái)務(wù)はまだよく分かりませんでした。

仕方がないです。徳勤の人を呼んで監(jiān)査します。

徳勤の方が來たら、徐さん、もう審査しないでください。あなたのITシステムに問題があります。

以前見ていた損益計(jì)算書やキャッシュフロー計(jì)算書は全部うそです。

早く下の人を呼んで調(diào)べてみたら、私達(dá)のITシステムがどれぐらい混亂しているか分かります。

當(dāng)時(shí)、私たちの分公司は地采を擔(dān)當(dāng)していました。例えば、16社のサプライヤーがいますが、この16社のサプライヤーは一ヶ月の価格に差があります。

フロントはそこでセールをしていますが、満額はいくらですか？最後まで弁償しても儲(chǔ)かりません。

2008年前は革新的な発展を追求していましたが、力を入れるとまるで綿にこぶしを打ち込んだような感じがします。

なぜですか？システムがサポートされていません。

これは後に會(huì)社でSAPなどのシステムのストーリがあります。

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変革のタイミングを選ぶ

未來の競(jìng)爭(zhēng)に勝ちたいなら、まず內(nèi)功をよく練習(xí)して、內(nèi)功をよく練習(xí)して、まず二つの問題を解決しなければなりません。第一に、會(huì)社の企業(yè)文化は草莽文化から會(huì)社化管理の道に向かわなければなりません。

そしてこの2つの點(diǎn)も同じです。柔らかさと硬さを結(jié)びつけなければなりません。

だから、2008年に取締役會(huì)を開く時(shí)、私は非常に困難な決定をしました。取締役が會(huì)社に一定の時(shí)間を與えることに同意してほしいです。赤い子供に発展速度を緩めてください。二年間にIT改造と企業(yè)文化の再構(gòu)築を行ってください。

多くの人が赤子が早すぎると感じています。プロのマネージャーという道を歩いて、今日になってもちょうどその時(shí)だと思います。

2008年に電子商取引が始まったばかりで、今日のような大規(guī)模な爆発はないです。その時(shí)はいつも今より強(qiáng)いです。

実際には、どの會(huì)社も赤い子供のような段階を経験しています。彼らがいつを選ぶかを見るだけです。

例えば売上が上がったら、規(guī)模が上がってからやるということは、リスク係數(shù)も違ってきます。

この二年間を猶予しないなら、その時(shí)のスピードで、今日は30億ぐらいは大丈夫です。

10%の業(yè)界平均の損失によって、3億元のキャッシュフローが必要です。

2007年9月に私達(dá)は凱鵬華盈2500萬ドルのリスク投資を獲得しました。日常で使っているものを差し引いても、2000萬ドルが殘っています。1.5億元ぐらいの人民元です。30億元の売上高を支えるのを待っていません。現(xiàn)金の流れが途絶えました。

キャッシュフローは小売業(yè)にとって何を意味していますか？古いビルの家の世界を見てみてください。小売業(yè)は損をしていません。現(xiàn)金だけが流れて死んでいます。

IT改造はみんなが考えているのではなく、前のシステムです。

システムに入ると、會(huì)社は人が計(jì)算したのではなく、流れ、システムが言ったのです。はっきり言います。これは多くの既得権益者にとって権力を奪うことです。

中國(guó)でのSAPの成功率は35%で、當(dāng)時(shí)の連想では3年以上も苦しめられました。

システムを除いて、標(biāo)準(zhǔn)的な管理構(gòu)造の會(huì)社に転換したいです。人材の導(dǎo)入は不可欠です。

だから、私は自分で目標(biāo)を決めました。二年間で企業(yè)の前の不正確な流れと規(guī)則を正して、會(huì)社の更なる発展の流れを積載して、會(huì)社の職業(yè)化、法制化の転換を完成します。

2008年の中で、赤い子供はまたいくつかの新しい職業(yè)のマネージャーを?qū)毪筏啤ina（赤い子供の現(xiàn)在のCTO徐晶）は私の自ら導(dǎo)入した第1個(gè)です。

私はTinaを初めて會(huì)ったのはP＆Gです。當(dāng)時(shí)、私たちはP＆Gで講演を聞き、先進(jìn)的な経験を?qū)Wびました。彼女はP＆G ITプロジェクトのリード者で、情報(bào)化について話してくれました。その時(shí)、彼女はとても似合っていると思いました。

その後、私は3回連続で広州に行きました。朝8時(shí)過ぎの飛行機(jī)で、11時(shí)に広州に著きました。晝は彼女と食事をして、おしゃべりをして、午後4時(shí)の飛行機(jī)で帰りました。

Tinaと私たちが再構(gòu)築した技術(shù)チームは、我々が情報(bào)を構(gòu)築し、運(yùn)営システムを構(gòu)築する基礎(chǔ)であると言えます。

2008年10月4日、私はアメリカから帰ってきました。まず創(chuàng)始者の一人である李陽(yáng)さんを探して話をしました。話の內(nèi)容は彼と奧さんが必ず歩いてきます。

その後、全國(guó)35位の幹部の大調(diào)整を行います。

私は兄弟たちに感謝しています。兄弟たちは私に対して感情を持っています。私たちが大手術(shù)をする時(shí)に造反していませんでした。この間、赤子さんはほとんどメディアの取材を拒否しました。私たちは靜かにこれらのことを処理しなければなりません。

他にも怖くないです。赤い子供の內(nèi)部の動(dòng)きに注目しすぎると、會(huì)社全體の士気に大きな影響を與えます。

外の人は全體の変革の過程の中の感情の衝突を想像しにくくて、私とみんなの間の感情の衝突、老人と新人の間の衝突、新人と新人の間の衝突、すべての衝突はすべてその他の人に影響して、全體の大局に対して影響をももたらします。

これらの問題を解決するのはとても疲れています。そして、感情的なダメージもとても大きいです。2009年から2010年まで私の多くの時(shí)間と精力はここに置いています。

兄弟が歩く過程は、私の心の中にも自己否定の過程がある。

以前、ある兄弟は職業(yè)化の過程で不適切でした。彼がどのような職業(yè)発展をしているかを考えたいです。會(huì)社は彼に似合う位置を見つけられますか？

私も人です。人が私に従って創(chuàng)業(yè)した時(shí)、一生懸命に頑張ってくれて、離れる時(shí)、もちろん彼らの気持ちを配慮する義務(wù)があります。

前に配達(dá)員がいましたが、2005年に2000元の給料を稼いでいました。その後は表現(xiàn)がとても上手で、配送マネージャーに成長(zhǎng)して、支社の副社長(zhǎng)になって、最後に會(huì)社の物流総経理に昇進(jìn)して、會(huì)社全體の配送業(yè)務(wù)を管理しています。

その後、會(huì)社の社長(zhǎng)がみんなと相談しましたが、彼は社長(zhǎng)に向いていないと思いました。このような大きな業(yè)務(wù)を管理しています。

彼はあとについて私が言いました。

私の今の能力は確かにこのような大きな屋臺(tái)には向かないかもしれません。」

彼が歩く日はとてもつらいです。兄弟一人が離れる時(shí)はつらいです。

実際には、すべての企業(yè)がこの段階を経験する必要があります。

馬雲(yún)の十八羅漢は今も彼のそばにいます。

赤い子供にこんなに多くの変化が発生しました。私は変化を完成させたいです。

しかし、赤子は創(chuàng)業(yè)文化から職業(yè)化されたとは言いません。草莽文化が職業(yè)化されたというだけです。

職業(yè)化と創(chuàng)業(yè)精神病は相反しないで、精神は精神で、文化は文化で、創(chuàng)業(yè)精神は絶えず未來に対して期待があるので、夢(mèng)想があって、しかも強(qiáng)靱な意志と実際的な行動(dòng)が解決に來ます。