CIO十項目の基本能力&Nbsp;職業(yè)発展の方向を見つけることに成功しました。

脇役のCIOを甘やかしているのは、企業(yè)のトップに無視されることなく、平凡無為な人材と見なされるかもしれません。企業(yè)のトップに入りたいです。

IT業(yè)界は変わりつつあります。CIOの役割も大きな変化を経験しています。この場合、彼らの観點は特に正しいです。

以下に挙げたのは成功したCIOが備えるべき10項目の最も重要な指導(dǎo)品質(zhì)です。

第一に、優(yōu)れた交流者を作ることです。

今回TechRepublicに接觸したCIOと管理職の採用擔當者の多くは、CIOにとって部門と社內(nèi)でのコミュニケーション能力が最も重要であると考えています。

Hicksさんは「私にとって、これはとても重要です。

偉大なCIOになりたいです。コミュニケーション能力はとても重要です。」

優(yōu)れたコミュニケーション能力を備えているCIOの特徴の一つは、同業(yè)者で技術(shù)を話したり、技術(shù)的ではない言語で技術(shù)をよく知らない人に問題を説明できる能力を備えていることです。

Hicks氏は「技術(shù)について話しすぎると、IT部門の宣伝がうまくできない。

CFOの前では技術(shù)者のように話ができません。

彼ができるのは、社內(nèi)の人と交流して、會社の発展の過程で、彼らに知らせます。

第二に、政治的頭脳を備えているが、あまり「政治」をしてはいけない。

TechRepublicが今回接觸したCIOの多くは、公開討論を拒否しているのではなく、非常に慎重な態(tài)度をとっている。

これはよく分かります。

會社の発展方向とIT部門が會社の発展の中で果たすことができる役割を討論するのは同じことです。

會社の政治はCIOにとって障害であり、資産でもあります。

偉大なCIOは良好な関係を築き、正確なビジネス意思決定の間に微妙なバランスを見つけることができます。

Lewisさんは「同僚の意見に耳を傾ける時には私心があってはいけないという意味です。

決斷する時は、會社のためであって、自分のためではない。

自分のためだけに考えてはいけません。會社のために正しい意思決定をすることは、信用と威信を確立してくれます。もちろん、自分のためにもなると思います。

第三に、未來を予見する潛在能力を備えている。

この點については、CIOは現(xiàn)実の世界から抜け出して、商業(yè)戦略を抜きにして、精神世界に入るように見える。

しかし、この點はとても重要です。

CIOは未來の目で問題を見なければならない。會社が発展しているだけでなく、會社の將來の姿も見なければならない。

Chambers氏は「CIOは現(xiàn)実を超えて問題を見る能力があり、會社の業(yè)務(wù)の発展方向を把握し、このような見通しを通して會社の前進を助けるべきだ」と話しています。

しかし、実際には、このような能力を備えている人は多くない。

この能力を身につけるのは簡単なことではない。

このような能力を備えたCIOは、會社の前進方向を予見し、IT部門の正確な位置づけを行い、會社の目標実現(xiàn)を助けるとともに、強力な作業(yè)グループを設(shè)立し、目標に向かって前進し、社員の仕事意欲を奮い立たせ、彼らの努力によって、會社の早期実現(xiàn)を助けることができる。

第四に、従業(yè)員の潛在力を引き出すことができる。

CIOにとって、社員の能力を引き出すことは、強力なグループを作ることに大きな助けになります。

Holgunさんは「CIOとして、グループ內(nèi)のすべてのメンバーのモチベーションになりたいです。

あなたの激勵の下で、彼らは最高の仕事のパフォーマンスを持つことができます。」

通常、CIOたちは自分と作業(yè)グループ全體に対して同じ高期待値を持っています。

Chambers氏は「指導(dǎo)者の立場から考えると、成功への渇望はCIOが會社の目標を巡って自分とグループ全體に高い期待値を設(shè)定することになる。

これらの目標を?qū)g現(xiàn)させるにはCIOがしなければならないと従業(yè)員を激勵しました。

Hicks氏は、成功への渇望は非常に重要であるが、良好な管理を犠牲にしてはいけないと指摘している。

あなたが優(yōu)れた管理能力を持っていないと、競爭の中で生きられないです。

第五に、優(yōu)秀なグループを選ぶ。

CIOは一定の技術(shù)技能を身につけるべきですが、彼の下に優(yōu)秀なチームがあれば、彼はどの方面の能力が欠けていても、グループメンバーの優(yōu)れた才能によってカバーされます。

グループのために一番優(yōu)秀なメンバーを選ぶのはスキルです。

Holgunさんは「CIOとして、すべての問題に対する答えがよく分かります。

しかし、グループのメンバーは共通の仕事の中で信頼と尊重の仕事の雰囲気を作り出しましたので、私のグループはいつも問題ごとに最善の解決策を見つけることができます。

優(yōu)秀なグループを作ることは、CIOが社內(nèi)でIT部門のために強力なイメージを樹立し、會社の目標達成を助けることにもなります。

チャンバーは言った："CIOとしては、正しい組織構(gòu)造が必要です。目標を達成するために。"

しかし、正しい組織構(gòu)造を作るだけでは不十分です。

この構(gòu)造を構(gòu)築すると、優(yōu)秀なCIOはそれを管理するべきであり、この方向に努力するための重要な一歩は耳を傾けることである。

Holginさんは「グループの話を聞くには、彼らの観點も重要です?！?/p>

優(yōu)れたCIOも権威を発揮します。

しかし、Holgunは言います。

いくつかの偶然的な誤りを理解する準備をしなければならない。

グループのメンバーが仕事でミスをした場合、批判ではなくグループメンバーと一緒に問題を分析し、その中から経験と教訓(xùn)をくみ取るべきです。

仕事の中で、グループのメンバーの創(chuàng)造性を勵ますのが好きです。いつまでもミスを犯さない人も創(chuàng)造的な成功を勝ち取れないことを彼らに理解させたいです。

ある場合、優(yōu)秀なグループが絞殺される可能性があります。それはグループメンバー間の競爭です。

Holgin氏は「グループの中で競爭の雰囲気を作るな。これは彼らの創(chuàng)造性を制限させ、グループ全體の進歩を阻害する。

仕事の中では、競爭ではなく、逆に私たちは一人一人の力を集めて、効果的な解決策を作るために集中しています。

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第六に、技術(shù)的な頭脳を持つこと。

技術(shù)専門家からなるIT部門は非技術(shù)的なCIOのリーダーシップの下にあり得る。

しかし、技術(shù)的な頭脳を持つことで、CIOとして活躍することが多いです。

Chambers氏は「偉大なCIOは技術(shù)分野のリーダーシップを持つ必要がある。

これは彼が技術(shù)に関するあらゆる問題を理解しなければならないという意味ではなく、彼が知りたいのは彼の分野と技術(shù)が會社の発展の中でどのように役立つかということです。

PrecsionResonseCorporationのCIOBillHcksは、CIOとCTOの間にはもう一つの違いがあると指摘していますが、一部の會社ではこの違いは無視されています。

一般的に、CIOはIT業(yè)務(wù)の事項を処理しますが、CTOはIT技術(shù)の事項を処理します。

しかし、多くの會社の中で、今CIOとCTOに対する仕事の期待はすでに彼らに同時にこの二つの方面の事項を処理することができるようになりました。

実際には、いくつかの會社の中にはCIOがあって、CTOがない、あるいはCTOがあってCIOがない。

同時に成功したのはこの二つの役をうまく演じることが自然なことではないです。

Hicks氏は「皆さんは自覚的にこの問題を考えるべきだと思います。両者の間にバランスをとってこそ、會社に最大の価値をもたらすことができます?！?/p>

第七に、期待を効果的に管理することができる。

前に述べたように、優(yōu)秀なCIOは社內(nèi)でIT部門のために會社の目標を?qū)g現(xiàn)する能力を宣伝することができ、IT部門の強力なイメージを樹立することができるはずです。

偉大なCIOたちの偉大なところは彼らがIT部門のためにセールスをすることができますが、やりすぎではありません。

Lewis氏は「多くのCIOが內(nèi)部販売能力の重要性を知っている」と話しています。

「しかし、販売ばかりしていて、事実で証明できないなら、石を持ち上げて自分の足を叩くしかないです。

これはいいことではないです?！?/p>

IT部門への過度な宣伝を防ぐためには、自分のレベルを基に計畫や戦略を立てるグループを作るのがベストです。

CIOAlvaroHolginは、「優(yōu)秀なCIOはグループ全體の作業(yè)能力を刺激し、すべての問題に対して実行可能な解決策を提供することができる。

絕えずにグループメンバーに高い挑戦をすることによって、優(yōu)秀なCIOは彼らに自分の仕事の予想を知らせ、理解させることができます。これは彼らの仕事の重點を時間通りにプロジェクトを完成し、プロジェクトの需要を満たすために集中することができます。

第八に、戦略的に問題を考え、會社の業(yè)務(wù)目標の実現(xiàn)にサポートする能力を提供する。

例外なく、今回TechRepublicに接觸したすべてのCIOと技術(shù)管理者の採用擔當者は、CIOたちにとって、戦略的に問題を考え、ITを使って會社の業(yè)務(wù)目標を?qū)g現(xiàn)することがいかに重要かを強調(diào)しています。

チャンバーは「技術(shù)サービスを利用して會社の業(yè)務(wù)需要を満たし、會社の業(yè)務(wù)目標を?qū)g現(xiàn)するのを助ける役割を演じています。」

これは會社に役立つだけでなく、IT部門の會社での地位を高め、會社の前進を推進する重要な力になります。

Dippoldが言っているように、「IT部門の信頼関係を築くのに役立つ」ということです。

また、これはIT部門が積極的なイニシアチブ案を提供する能力があることを示しています。

Chambers氏は、「IT部門は業(yè)界の相場を把握し、業(yè)務(wù)の発展方向を把握し、その価値の実現(xiàn)はこれらの會社の目標と結(jié)び付けることにある」と話しています。

第九に、會社の財政狀況をよく理解する。

數(shù)年前だけで、CIOたちが知るべきのは自分のいる部門の財政狀態(tài)だけです。

しかし、今は彼らにとって、このような日はもう戻ってこないです。彼らは會社全體の財政狀況を知る必要があります。

彼らのやったすべて、実現(xiàn)したすべては會社全體の業(yè)務(wù)と密接に関連しています。そのため、他の部門の管理者は會社全體の財政狀況を十分に把握してほしいです。

チャンバーは言った。

今、私たちCIOは會社の業(yè)務(wù)狀況をもっと理解して、業(yè)務(wù)管理技能を身につけたいです。

私たちはもう舞臺前に行きました。」

グローバルな技術(shù)管理者のヘッドハンティング會社のMorganHowardの北米機構(gòu)社長Marclewais氏によると、CIOたちはIT部門の仕事がIT部門での投資を回収するだけでなく、利益をもたらすことができるということを証明しなければならないという。

彼は言った："偉大なCIOは、どのようにIT部門がコストセンターから成功した利益生産センターや支援事業(yè)部門に変換するかを知っています。

これは、プラス1イコール3の効果を創(chuàng)造して、IT部門が自分の目標を満足させながら會社の利益を生み出すということです?！?/p>

第十に、優(yōu)秀な供給管理能力

成功した供給管理とは、會社以外のサプライヤー、特にサービスと製品の販売店とよく付き合うことを意味します。

これに対してDippoldは、「CIOにとって、サービスプロバイダを効果的に管理する必要があると思います。」

もちろん、それをするにはテクニックが必要です。

最近の業(yè)界のトレンドの一つは、IT投資を減少させ、アップグレードを遅らせることであり、既存の設(shè)備とソフトウェアの使用を延長したいと考えています。

こうした流れの中で、各ベンダーが待つ間に、より多くのサポートとサービスのニーズを満たすことは、非常に難しいかもしれません。