対話李寧CEO張志勇：引兵者が下手です。

　対話李寧中國スポーツ用品有限公司の張志勇CEO

記者：去年の6月30日から今まで、李寧のブランドリフォームして一年になりましたが、今のところの損得をどう評価しますか？

張志勇：いくつかの問題が明らかになったと思います。一番重要な問題は創意転換にあります。あなた達が話している李寧ブランドの訴求は過去數年間でいつもぼんやりと揺れています。その原因を究明するには、第一に位置づけられていないかもしれません。戦略上の原因です。なぜブランドの位置づけをしたいですか？理由はここにあります。ルールは一つもありません。自然とすぐ東に行ったり、西に行ったりします。第二は執行上の理由である。実行の良し悪しは主に二つの方面のコントロールを見ます。一つは創意的な転換の能力です。たとえば、私達のDNAの中には一つの要素が中國體験です。どのように中國の體験を図案に変えて、色に変えますか？全く創意的な過程で、流れの上のコントロールが必要です。私達はフィルタと呼びます。作ったものはフィルタでコントロールして、少なくとも走るのが偏りすぎないようにしてください。また、「統合マーケティング」の能力であり、製品、小売、広告は所定の位置に実行しなければならない。さもなければ、消費者が情報を見られないか、または見ている情報と私たちが伝えたいものとは一致しない。

記者：2009年末に新設されたBI部門の核心任務は創意転換を実現することであり、同時に本當に統合を達成することであるべきです。マーケティング。これはBIが職能部門を跨ぐ屬性を持つことを意味していますが、BI第一陣の高級総監督はほとんど空挺で、空挺者は部門間の統合を推進するのに適していますか？

張志勇：當時はなぜBIを設置したのですか？私たちは2009年に「913戦略」を実施し、この部分を設立してブランド地図を制定することが確定しました。ブランドの位置付けが必要です。位置付けができたら、マーケティングを統合するプロセスが必要です。ブランドマップはこのプロセスの分解です。具體的には、ブランドの地図に計畫があります。一つの概念の下でどれぐらいのブランドの製品がありますか？どれぐらいのものがビジネスの種類の製品ですか？それから、各級の製品の中で、一體どれぐらいのSKUを割り當てますか？これらの企畫が終わったら、アイデアディレクターはこの概念に基づいて、製品を開発し、デザインを開発します。製品が入力されたら、市場執行部門はどのような資源を使ってブランドのツールを実行するかを知ることができます。ブランド市場部門は同時に大體どれぐらいの商品を注文するかの概念があります。同時にBIは小売部門にも、端末はどう協力するかを教えます。機能ははっきり言っています。BI部門はどんな人を募集する必要がありますか？第一はスーパーsalesで、リーダーシップがあり、橫方向のコミュニケーションが実現できます。第二は基本的な知識レベルで、以前は必ずマーケティングを統合する背景があります。このような人を見つけるのは容易ではないので、団體で組織します。組織の変動には異なる形式があります。組織構造と既存の人材倉庫が一致しないことを発見したら、組織機能を分解して、方案の選択から言えば、二つの害は相乗権を取って軽いです。

記者：組織構造と人材マッチングの問題について、具體的な問題を話したいです。李寧會社の核心部門として、靴製品部門の責任者は5年の間に4人を変えます。これはまだ正常だと思いますか？

　張志勇：異常です。

記者：なぜですか？

張志勇：まず背景から言いたいのですが、何が間違っているかは言わないです。意味がないので、一人一人の立場の角度は違います。人事異動の原因は、大まかに分類しました。第一に、會社の組織に一番大きな影響を與える変動です。その次に、部門の機能は不変で、ただその中のある責任者は変化が発生します。このような変化はまた二つの種類があります。一つは持ち場で、普通は四、五年で彼の持ち場を考えなければなりません。これは人員の情熱を失うことを防止できます。最後の変動は組織內報告関係の変動です。ここには文化挑戦問題があります。行列式の組織は最終的に必ず実行されます。私たちはまだ改善中です。一歩ではないです。これは中國人の組織文化に対して大きな挑戦であり、一人一人が職業化の態度を學ぶべきだと考えています。

　　記者：李寧は比較的に早く現代企業の管理に転向しました。職業化は李寧會社にとって、まだ問題ですか？

張志勇：これは社會全體の狀態です。最近、私は李寧に言いました。自分を鼓舞する観點があります。一番目の成功者は煩わさないでください。大事をするなら、煩わさないでください。二つ目は小さなことをする人は怠けないということです。第三に、私たちの組織の中で強化したいと思います。引率者はよくないです。つまり、引兵者は下の人にあまり優しくしないでください。私たちは社員にいい環境を與えるように勵ましますが、必ず制約層を作ってください。以前はずっとストレスがあって、社員にゆとりを與える環境がありました。これは李寧會社がずっと堅持してきたものです。ゆったりした環境は、あなたの無度を代表しないで、會社の文化を損なうことができます。

　記者：李寧會社は過去數年間、內部環境が比較的にゆったりしていて、會社に狼性が不足しています。

張志勇：はい。本質的には、これは會社の文化問題だと思います。會社の文化は指導者一人のことと思われがちですが、それだけではありません。李寧會社の価値観は夢を勝ち取ること、突破すること、業績を追求することを含みます。これはみな李寧が持ち出したもので、彼の価値観と一致しています。この基礎の上で、私達はいくつか商業の次元に參加して、例えば消費者の方向誘導。正直に言うと、李寧は商人出身ではないので、純粋に商人の目線で問題を見てもらうのはつらいです。李寧會社の長年の歴史の中で、李寧はずっと他の人と一緒に仕事をしています。この法則を発見しましたか？

私に聞いたことがありますが、非創業者のCEOはこの時點で何か悩みがありますか？この悩みも私がずっと考えている問題です。実はお聞きしたいのですが、もし大株主と意思決定者が分離しているなら、このような意思決定と二者が一つになる組織の意思決定は何が違っていますか？違いはすべての人の価値観が決定に影響します。一人一人の価値観はまた違っています。だから私は李寧と話したことがあります。あなたが私に要求する最低ラインは何ですか？彼は言いました。長年彼が一番嫌いだったのはこれらです。

どの組織に対しても、一線を越えて、組織に影響を與えます。商業的には組織にダメージを與える可能性があります。つまり、私は個人にとって十分な空間があります。他の観點から言えば、組織に対して不公平です。一部のことは率直に言って、文化の衝突は一線に觸れない限り、正しいと間違っていません。

　　記者：ビジネスの観點から見れば、組織のボトムラインは何ですか？

張志勇：先ほど言いましたが、何か言いたいことがあったら、一番基本的な観點を言ってください。私達は従業員を理解して、一體彼らは何を不平を言っていますか？私も文句を言っていますが、私はどのような場合に文句を言うか分かります。例えば、李寧に二言三言言ってもいいですが、部下に対しては絶対に文句を言わないです。このクレームは彼を傷つけるので、絶対に外部から文句を言わないです。