快速ファッションブランドユニクロ柳井正と「迅売」哲學

ユニクロ

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販売量計で彼が創始したのは

製造業と違って、服裝、ファッション、娯楽などの業界では、西洋世界は絶対的な言語権とトレンドをリードする力を持っています。

販売量はブランドの影響力の最表層だけを表しています。

忘れないでください。GAPはどのように1950年代のアメリカのカウボーイ精神をボタンとズボンの線に精確に訴えますか？ZARAはどのように速いですか？

トップ5に入る唯一のアジアブランドとして、ユニクロはもう難しいです。

だが柳井は満足していない。

ファーストリテイリングの目標は世界第一位のアパレル小売企業になることです。

柳井氏は近く記者の取材に応じ、こう述べた。

ユニクロはこの理想に近づく能力があるようです。

2009年には、ユニクロの世界販売臺數は5位となり、わずか1年でオランダの競爭ブランドC&Aを上回った。

今年、業界情勢は柳井正に有利な方向に転換し続けている。

目下、追い越す対象の一つであるH&Mは過去10年間の業績が最も懸念されている段階にあります。

スウェーデン現地時間6月21日、H&Mは既存店舗の5月の販売臺數が前年同月比2%しか上昇していないと発表しました。アナリストらの5.

ほぼ同期にリリースされた第2四半期の決算予想では、利益は16%減少し、10年連続で第3四半期の利益が減少した。

これに対し、5月の統計によると、ファーストリテイリングは今年以來海外市場の利益が60%増加し、今年8月までの海外営業利益は3年前の3億円から33倍に膨らみ、100億円に達する見通しです。

その中で最も重要なのは、その総売上高の8割近くを占める日本市場で、4月の同店売上高は4.6%伸び、これまでの3ヶ月間の売り上げが鈍化していたスモッグを一掃した。

問題は、ユニクロがどのようにしてこのすべてをやり遂げたのかということです。通常通り、多くの面でユニクロはZaraたちのライバルになるには足りないようです。

1984年に設立されたファーストリテイリング會社はアパレル業界の「小文字世代」で、H&Mより37年遅くなりました。ZARAの歴史も9年少ないです。2001年にグローバル化の旅に出た時、ZARAはすでにユニクロの本拠地、日本市場に進出しました。

20年余りの急速な発展を経て、ユニクロは800店余りの店舗の規模で多くの老舗のアパレルメーカーを超えて、日本のアパレル小売第一ブランドとなりました。

しかし、ユニクロは常にZARAの鮮明なファッションのパイオニアの特色に欠けています。小売業の管理モデルを転覆しています。単品で見ると、多くは「日常」のスタイルの基本モデルです。ヨーロッパブランドの中から外に配布されているきらびやかさは遠くにありません。

確かに、ユニクロは基本的に標準的なファストファッションブランドではないです。それはZARAが創始した新しい市場です。若者が最新の潮流に対して適時に觸れる心理を満足させることを目指しています。

柳井正則はアパレル業界でファッション化、高級化の変貌初期を呈し、「低価格カジュアル服」という概念をもとに獨自の道を切り開き、明快で豊かな色彩の基本モデル、安価で、獨特なファブリック革新などの特色を通じて、レジャーとファッションの間に市場空間を開拓する。

すべては柳井正の言葉の通りです。

「人々は服の定義について、高価で一流のブランド品を除いて、安価で低品質の非ブランド品です。」

彼は記者に対して言います。「私たちはこのような概念を打ち破り、価格が安くて優秀で、同時にファッション的な要素を持つ服裝を創造します。」

すべての新しいビジネスの創始者の心には財産以外の訴求が含まれています。現代のビジネス史において、このような訴求は常に世界を変える革新意識を持っています。

ヘンリー?フォードは人民のために自動車を作ります。ビル?ゲイツは世界中のパソコンを持ちたいです。ZARAたちもそうです。

今年4月、柳井は「如意?2011中國服裝フォーラム」のテーマ講演に出席し、「ユニクロの使命は革新的なカジュアルウエアを開発し、世界中の人々の生活の質を向上させることだと思います。」

2008年の世界的な金融危機の後、多くの有名な多國籍ブランドが不景気になりましたが、ユニクロは國際服裝業界で名聲が高まっています。

2009年、ユニクロは高販売量で頭角を現して、柳井はこれを利用して日本の第1位の富に登っています。

昨年、全米小売業協會（NRF）が國際ブランド賞を受賞し、ユニクロが厳しい経済狀況の中で消費者のニーズに耳を傾けることを表彰しました。

2010年の「世界で最も革新力のある企業50強」ランキングで、ファーストリテイリングが初入選しました。

ソニー、トヨタなどの老舗日本のブランド企業がアイドルの黃昏に沈黙したことで、ユニクロは次世代の日本企業精神の最高の代弁者となった。

しかし、柳井は目標を達成するために必要な道をよく知っていて、時期によって複數の元素を配合する割合は、アパレル會社にとって大きな挑戦です。

背が高くない（1.60メートルしかないかもしれない）、髪の毛が灰色で、笑わない老人の自伝が中國大陸で盛んに行われています。

この數は彼のここ10年來のビジネス態度を表しています。

2002年、柳井は第二線に引退しています。三年後、會社の経営難で再び江湖を出て、ユニクロを率いて二次創業しました。

2009年にトップに立った後に、ユニクロはファッションの元素を増加したいですが、販売量の下降に遭遇します。

現在、飽和狀態に近い本土の日本市場では、ユニクロは再び爆発的な成長がありにくく、海外展開は究極の目標を実現する唯一の方法であり、一衣帯水の中國市場は柳井に最も注目されています。

「世界で最も重要な市場は中國にあり、中國の影響を受けた華僑の生活習慣などが東南アジアに影響を及ぼしていることから、中國の影響力はますます大きくなるだろう」

柳井正氏は「今後は中國市場でリーダーシップを取る人がいれば、世界市場でリードしていくだろう。だから中國市場でもリードしていきたい」と話している。

このほど、ファーストリテイリングのNaoki Otoma最高経営責任者は、2020年の大中華市場（大陸、香港、臺灣地區を含む）までに、ユニクロの店舗総數が日本市場を上回り、1000社に達すると発表しました。このブランドの最大の小売市場となります。

現在、70以上の大陸の店舗を管理しているユニクロ大中華區の潘寧総裁にとって、これは何より難しいことです。

この消費環境はまだ進んでいる市場で、アパレル小売業の発展は多すぎる挑戦に直面しています。人材の極度の不足、市場が分散しすぎて、消費者の需要は多様で、変化に富んでいます。

潘寧も記者に教えて、人材などの方面の挑戦のため、店の発展にとって、100軒まで行くのは1本のカンで、100軒から200軒まで発展するのが比較的に速くて、しかし500軒から1000軒の複製まで困難が多いことができます。

一方、生産の80%を中國大陸に置くユニクロは、中國の労働力コストの上昇や原材料価格の不安定などの客観的な危険にも対応します。

さらに、中國本土の模造者が後を追うようになり、凡客誠品の創始者である陳年氏は「私たちは中國のユニクロになりたい」と公言しました。

一人の凡人幹部も記者に対して言います。ユニクロは下から上に伸びるブランドの代表で、豊富な組み合わせでブランドを作るのが凡人の目標です。

栄光への道は、往々にして茨に満ちている。

これはユニクロが経験しているものです。

このような背景の下で、高遠な心を抱いているユニクロは最も原始的な出発點に戻ることを決意しました。平効（毎月の一平方メートル當たりの売上高）の數字を上げて、アパレル小売業において、最も重要なデータは最も有力な武器です。

一つの業界で公開された秘密は、中國の現在のファッション業界で、ユニクロが4萬元の人民元でトップに立っています。ZARAは3萬元です。

ユニクロは一體どうやってここまでしますか？

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あなたが主役です。

上海南京西路のユニクロ大陸旗艦店は、中國大陸の店舗全體の売り上げの比率を10%まで占めています。

店長の朱偉さんはユニクロ中國の経歴を目撃した人です。

しかし彼の心の中では、いつも一つのことが気になります。

それは2003年にユニクロ上海中山公園店の店員になりました。

毎朝店に著くと、ショーウインドーガラスを丁寧に、繰り返し拭きます。

ある朝、店の外で母と娘を通りました。母は三、四歳の娘に言いました。

母は朱偉を指して、暗示して言います。

このお母さんは中國社會特有の偏見を表しています。

自己実現を尊ぶ時代において、「衣料品の売り込み」という仕事は主流価値観の尊重を得にくい。

さらに、伝統小売業としては、「退屈で退屈」はほとんどの従業員の気持ちであり、技術的なものがないと思われているため、「誰でもできる」という賃金水準は長期的に低い。

しかし、一方で、中國の現代小売業は20年以上発展していません。様々な原因で、中國の小売業は各階層にわたって優秀な人材が不足しています。

「現在のところ、中國ではファストファッションの小売業に従事しています。最大の挑戦は人材の欠乏です。」

Me&City社長の周龍さんは記者に語った。

潘寧にとって、今年の一番の大事は、間もなくやってくる店のために、人材を急速に拡大していくことです。

今年、300人の大學卒業生がユニクロに入社しました。すべての人が一線の店員からスタートし、実力で昇進しました。

新入社員がまじめに働くことを奨勵された理由は、生活の質を向上させるために、「お金が少なくても白水しか飲めない。お金があれば豆乳を飲むことができ、お金があれば牛乳を飲むことができ、お金があれば牛を買って乳をしぼります。」

朱偉さんは記者に「毎日新鮮な牛乳を飲むために、みんなで頑張りましょう」と激勵しました。

シンプルで無味乾燥な仕事に情熱を消さないために、ユニクロは透明で確実な昇進制度を提供しています。

統一した教育ツールを通じて、仕事の中で訓練して計畫を実行します。

同じレベルの昇進、試験は統一面接があります。面接の基準も厳格で、細かいです。

ユニクロでは黒は黒、白は白、間違いは間違いです。

朱偉氏は「完全に公平で実力主義的な企業だ」と言います。

中國のユニクロでは、店長の40%が朱偉さんのように従業員から昇進し、収入は店員の10倍以上になり、小売業の収入が低いという呪いを打ち破りました。

ユニクロでは、店長は會社の最高経営者とみなされ、「『店長が會社の主役』という管理體制を取らないと、小売業は繁栄しにくい」としています。

柳井はそう思っている。

1998年、ユニクロは日本で業績の低迷に陥っています。柳井はこのままでは會社の運命が想像できないと予感しています。

本社の中の高層も多くの店舗から源を発しています。潘寧本人はユニクロの昇進モデルです。

最初は日本のユニクロの店舗で掃除して、いらっしゃいませ、服を畳んで、毎日これらを繰り返しました。

ユニクロは今年、全世界で1500人の卒業生を募集しています。そのうち、1200人は日本以外の國から來ています。

「彼らを中間管理人に育て上げ、目標を立て、達成したいと思います。

これは必ず実行し、直ちに実施し、必ず実施しなければならない。

柳井は言っています。

実力主義は従業員の自己駆動の一つの動力です。ユニクロでは、「恩に感じる」文化は販売量とブランドアップの基礎です。

他のファストファッションブランドと同様に、ユニクロはセルフサービスで買い物をしています。店員は消費者のそばにいません。

このような買い物は西洋では一般的ですが、中國の多くの消費者は慣れていません。彼らは慣性的に店員に助けを求めて、色やサイズなどの問題を聞きます。

中國ではこのような買い物を実踐して、店のサービスの質に対して高い要求を出しました。これは歐米からの服裝ブランドに無視されがちです。

今年の上半期に、ZARAブランドは何回もキャンセルされました。品質に問題があります。しかも価格は実際の価格と一致しないからです。

ZARAの內部関係者によると、ZARA內部では今年何度も苦情が寄せられた本當の原因を「サービスが行き屆かない」ということに起因し、消費者の不満が高まっているという。

しかし、「顧客は神である」という「真理」を推し進めるには、往々にして従業員全員が心を一つにしなければならないということを意味しています。

朱偉氏は記者団に、店舗で従業員のサービス態度を一番試す項目は折り畳み服で、畳んだ服はいつでも客に再度開けられ、短い時間で數秒を測ってから、ついでに棚に戻します。

厳しい訓練を受けていないと、店員は耐えられません。

しかし、ユニクロでは、店員が笑顔でもう一度たたむ必要があります。服を畳む時には、お客さんがそばにいるかどうか、余光を使って察知してから選びます。

厳格なトレーニングはきめ細かいサービスを育成します。

潘寧さんはユニクロの「厳しい要求に近い」として、途中でやめた従業員が少なくないと嘆いています。

従業員に笑顔を教えるために、ユニクロは「箸を噛む」という練習を設定しました。一人の従業員に箸を噛ませ、紙で目を隠し、他の従業員に體得させました。目の笑顔がないと、口だけで笑顔の形を作るだけでも効果がありません。

服を畳む習慣を身につけるために、社員のタンスは定期的にチェックされます。

朱偉は言った。

高強度の訓練があっても、中國人の個性と粗放なサービス理念はサービスの質を妨げます。

店長や階長が店員から買い物かごを手渡されていないことに気づいたら、すぐに指摘して、店長と三分間仕事するように要求します。

私の仕事を見てもいいですか？

買い物かごをお客さんに送ってあげて、私の笑顔を見てもいいですか？

これは本物の笑顔です。これこそお客様へのサービスです。

毎週金曜日、本部は専門の検査チームを派遣して、各店舗に商品の陳列、ショッピング環境、ポスターの張り紙などを検査して、最終的にこの店の店長にフィードバックします。

潘寧も時々店を回ります。朱偉さんは月曜日の例會で、南京西路店を批判しました。

「店にシャツを買いに行きましたが、商品のサイズが不揃いでした。

商品棚の前に立って商品を動かしていたら、社員は自分の仕事ばかりしていて、挨拶もしてくれませんでした。おはようございます。

厳格な訓練の下で、ユニクロの店舗の店員はどのお客さんに會っても「いらっしゃいませ」と叫んでいます。相手の返事があっても、お客さんが服を選んだら、従業員はすぐに買い物かごを取って、お客さんに手渡します。

レジは普通1臺から2臺のマシンしか起動しませんが、列に並ぶ人が増えると店員が小走りに來て、もう一臺のレジを起動します。

雨の日には、店員が「ユニクロ」と印刷された紙の包裝袋の外に透明なビニール袋を重ねて、紙袋が濡れないようにする。

「彼らの期待を超えるものをお客さんに與えてこそ、あなたの忠実なファンになれるのです。

毎日、お客さんを呼んで、彼を満足させて、服を買いに行きます。服ごとの販売から微利益を得ます。

単純に繰り返される仕事から富を築くことで、あなたは報われるのです。」

潘寧はこのようにして従業員を激勵します。

感謝の心の培養も、水が滴り川となる。

ユニクロでは、従業員の訓練の最後には、同じプレゼントが贈られます。トレーニング中の笑いと涙を記録したDVDがあります。そして最後の日は集団で観覧します。

研修が終わるたびに、誰もが他の人から「感謝カード」（Thank You Card）をプレゼントされます。「こんにちは、この數日間の研修は私の助けになりました。」

厳しい訓練を共にし、助け合い、友情を積み重ねていく。「ほとんどの人が泣く」。

朱偉さんは「サービス業はとても大変です。少しでも多くのことを社員に知ってもらうためには、最大限に感謝しなければなりません。」

朱偉さんは時々従業員と一緒に棚を運んでいます。「これは単に棚を運んでいるのではなく、従業員に感謝の気持ちを表しています。」

従業員が商品のレイアウトを調整したり、販売量を上げたりする時、朱偉さんは朝禮でみんなの前で「昨日の努力のおかげで、商品がよく売れました。とても上手です。」

細かなこだわりがユニクロの高品質なサービスを積み重ね、柳井氏は「世界一」を達成するための唯一の道として正視されている。

私たちはよく社員に対して口を開くのが世界一の基準です。

潘寧さんは「それに応じたサービスが一番いいはずです。」

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4萬円の秘密

高品質のサービスは、ユニクロ中國の4萬元の高い平平効果を支える基礎です。

「高平効果はアパレル企業の収益確保の鍵です」

Me&Cityブランドを擔當する周龍氏は、「商品開発と商品の組み合わせに力を入れ、店舗の陳列と管理に全面的に力を入れ、最後の平方メートルの販売を行う必要がある」と記者団に語った。

ファッションが足りず、基本的な自由を強調するユニクロにとって、高平効果を実現するのは容易ではない。目の前に見えるような新しいデザインがないと、ユニクロは他の面から工夫しなければならないということだ。

ユニクロの店舗では、人形モデルとポスターのモデルが、顧客と意思疎通し、最終的に顧客を説得する重要な“人物”です。

これらのモデルには、様々な基本的なファッションが、それぞれの色の異なる、巧妙な組み合わせを通じて、觸手のスタイリッシュさを表現しています。

このような組み合わせは日本でも新たな言葉であるDecoqloを生みました。この言葉は英語の単語Decorationとユニクロを半分ずつ取って、ユニクロの基本衣裝を自分の個性を強調する服裝の組み合わせとして使うという意味です。

そのため、一部の商品が売れないと発見されると、人型モデルはそっとこれらの服に著替えることになり、お客様の購買を促進します。

また、店內の商品レイアウトも調整されます。

もちろん、商品が本當に人気がないなら、店員が顧客から「一部を少し修正すればいい」とか「この服は魅力的に見えない」と言われたら、すぐに本社にフィードバックして生産を停止します。

同じように、一線の社員からのアドバイスも売れ行きを促します。

ユニクロ中國では、昨年秋に男性用羊仔毛外套が予定通り発売されました。店の従業員が発売一週間後にSサイズが売り切れていたことが分かりました。よく観察してみると、従業員がSサイズを買うのは女性客ばかりで、本社にフィードバックした後、すぐに生産され、棚に置いておきました。

それ以外にも、折しも當時の販促手段が効果を高める効果的な方法です。

今年の端午の節句の前後、南京西路の旗艦店の中の半分近くの商品はすべて“時間限定の特価”の赤い看板を掛けました。

服の小売業では、これはいつもの通りにはいかないやり方です。

普通の新商品の棚はめったに値下がりに參與しません。季節が過ぎたり、盛大な祭りがある時に割引があります。ZARAとH&Mなどの速いファッションブランドは全部このようです。

時間がたつと、このような方法は消費者に「原価が高い」という疑念を抱かせ、「もう少し待てば安くなる」というデザイン心理を抱かせ、販売時期にない店での商売が寂しくなる。

このようなやり方はもう一つの弊害として、「値下げするのは早すぎて、元の利益を失いやすいです。遅すぎると在庫があり、一銭ももらえません。」

柳井正の考えは、「経営者は何が一番いい値下げのタイミングかを判斷する必要がある」ということです。

これを皮切りに、柳井はある期間（3日間または1週間）に20元から50元まで値下げする「タイムセール」という新しい販促方法を作り出しました。

このやり方はスーパーの時間制限と同じです。

これでは、消費者が商品の価格に対するステレオタイプのイメージを與えることはなく、迷っている消費者を誘導して買う決心をすることにもなります。

「『期間限定セール』で服を一枚購入させたら。

この服が気に入ったら、また他の色を購入したり、親しい友達に紹介したりするかもしれません。

柳井はまさに「期間限定セール」の効果をまとめたようです。

限定商品を押すことは、ユニクロ社員の日々の重要な仕事の一つです。

ご來店のお客様ごとに、従業員から「こんにちは、これは今の限定イベントです。」

成功確率は1%しかないかもしれませんが、100回だと一人で買うと言います。

朱偉は言った。

周知のように、販促は在庫を消化する重要な手段でもあります。

スピードで有名なアパレル小売業では、在庫は會社の流動資金の充足度に関わります。ちょっと油斷して、在庫が多すぎて、會社の生存を脅かすことになります。

ユニクロでは、店舗も在庫管理の重要部門です。

毎月の月初めに、店舗の店長ごとに先月の販売狀況をもとに、今月の単品ごとの仕入れ數量を決めます。

朱偉は記者に語った。

今はまだ暑い夏ですが、ユニクロの店舗ではすでに秋服を販売しています。

今はまだ夏の商品ばかりなら、在庫不良の表れかもしれません。

店に売れ殘りがあるたびに、店長は本社に価格の変更を要請します。

「価格変更は本部に提案します。

今日の提案は午後からフィードバックが屆きます。翌日には変更された価格で販売できます。

朱偉は言った。

長いチェーンを決めてきた、保守的な日本のビジネス界では、半日のスピードは「異種」と言われています。

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非典型的な日系企業

この二年間は波折で未來がずっと揺れ続けていることを運命付けていますが、ユニクロは日本企業の近年まれな成功を作り出しました。

日本のビジネスにとって、これは久しぶりの栄譽です。

年代からソニーは日本経済の飛躍に伴って世界のビジネスシーンで頭角を現してきました。その後、本當に影響力のある國際化日本企業は少ないです。

「日本のバブル崩壊を自ら経験したことがあります」とユニクロの日本店舗から會社の高級管理職に成長した潘寧さんは言います。

一方、考え方の閉鎖と保守はいくつかの形式で多國籍企業の経営を実現させ、2010年に品質危機に陥ったトヨタ自動車は典型的な例証である。

急速な販売は伝統的な日系企業とは違った開放性を備えているから、今日の規模に発展する可能性があるということは大きいです。

この點は、會社の創始者である霊魂の柳井正と密接に関係している。

ユニクロの多くは外部から學んでいます。経営者には開放的な頭脳が必要です。

潘寧さんは言います。

今年卒業した大學生はユニクロに応募する時、潘寧さんに日本語を勉強する必要があるかどうか聞いて、潘さんは否定しました。

來年3月からユニクロ日本本社の公用語が英語になります。「私たちは歐米企業と肩を並べています。」

潘寧本人はこの開放性について深く実感しています。

周知のように、海外進出は実現していますが、日本企業の他の地域の擔當者も日本人がよく務めています。

しかし、過去20年間に中國のアパレル工場との提攜を通じて、柳井さんは中國にも優秀な企業家がいることを意識させています。

北京出身の潘寧さんは香港市場での一挙成功によって、柳井さんの信頼を得ました。

潘寧は1995年4月にユニクロに入り、半年以內に店長に昇進されました。1999年に広州に來て生産管理事務所の設立を擔當しました。ユニクロに加入してちょうど10年の時に、大中華區総裁に任命されました。大陸、香港と臺灣市場を統括管理しています。

彼は中國ではきっと中國人がよくできると思っています。このような考えは日系企業にはほとんどありません。

潘寧さんは「日本から來た國際企業に自分を位置づけ、國際企業の発展には現地の人材が必要だ」と話しています。

「戦後日本」世代の中で普通の若者として、柳井正はなぜこのような非典型的な考え方を形成したのか？

若いころの柳井さんは気ままな生活が好きだった。

早稲田大學で四年間を過ごしました。柳井は日本本土の小売スーパーの吉之島で働いています。

半年後、學生気分が強い柳井は仕事に興味がなくなり、仕事をやめ、東京で半年間遊んだ後、鬱々としていた柳井は故郷の山口県に帰り、父の會社の男裝店の手伝いをしています。

柳井が発見したのは、男裝店の同僚たちの非効率だった。

父の信頼のもとで、彼は仕入れ、販売、財務などほとんどの仕事を一手に引き受けました。

「自分は內向的で、ビジネスに向いていない人だとずっと思っていました」と柳井正さんは言います。

柳井は商売をうまくやるために海外視察の旅を始めている。

彼は最初の規模のGAP、ESPRITに勝気をそそられ、またアメリカ大學のレコード店「Help Yourself」（セルフサービス）の形式からインスピレーションを受けました。

若い人たちが著ていた安いカジュアルウェアには、実は大きなビジネスチャンスが潛んでいたと、彼はうすうす感じていた。

その後、ユニクロのサプライチェーンシステムも「師従」香港ブランドの佐丹奴です。

柳井氏自身が持つ開放的な姿、學習に長けた能力は創業初期からユニクロの遺伝子を根差し、今に至る。

オープンによる革新は、ユニクロの成功以外の立身出世の本となる。

柳井は簡単で伝統的な服裝の製造に満足しないで、科學技術界の新奇を自分の企業に導入します。

例えば、今世紀の初めに、ユニクロは日本でネット販売を試み始めました。電子商取引ブームは今日に至るまで全面的に爆発しました。中國市場ではユニクロも他の小売消費品ブランドをリードしています。

その後、ユニクロのグローバルなイメージを維持するために、ユニクロは公式サイトでショッピング機能を開設しました。

販売ルートでの陳さん以外にも、競爭力にかかわる製品の革新について、ユニクロも代表作がたくさんあります。保溫特殊な科學技術を備えたヒートテック、吸汗機能が強い下著…

これらは現在の店舗で一番人気のあるアイテムです。

もちろん、ある程度、ユニクロは基本的なモデルで有名であるだけに、ファッション革新の面ではZARAとH&Mとは比べられません。ユニクロの獨創性に屬しています。

記者が「伝統的な服裝會社でどうやって継続的に革新するか」という問題を柳井正に投げた時、彼の反応はとても機敏でした。

確かに伝統小売業と違って、新しいものを求め続けます。

服の販売という伝統的なビジネスによって、電子と自動車の消費が盛んな日本では、柳井さんは二年連続で第一位になりました。

個人の富はある程度蓄積され、生まれつき自由な柳井正はかえって富への執念を減らした。

今年3月、日本で過去最悪の大地震を経験した後、彼は個人の名義で10億円を寄付して、災害救援に使います。

現段階では「企業経営者」を自任している柳井正に、ビジネス以外の栄譽がいっそう彼を魅了している。

同時に、彼はビジネスそのものの超越を求めています。

素早い販売は服裝を変えて、都市を変えて、世界を変える會社になりたいです。」