紡績(jī)業(yè)界の合併活動(dòng)

中國(guó)服大會(huì)平行會(huì)議の資本力：発火

こんにちは、プライスウォーターハウスクーパースの門偉です。第一に主題発言をすることになりました。ここで私たちは紡織服裝業(yè)界のお客さんと買収取引の過(guò)程で蓄積した経験と経験を共有します。

まず、この二年間で私たちが観測(cè)した、紡織服裝業(yè)界でのM&A活動(dòng)についてまとめてみます。最近の二年間でM&Aの買収が爆発的に増加していることに気づきました。2001年から2009年までにM&Aを完成したのは8件で、取引額は8.5億元を超えています。2010年に買収が完了した年は8件から6億元に達(dá)しました。

2011年はまだ買収合併案9件が完了していません。金額は16.7億元を超えています。このように高い取引です。

第二の観察では、これらの取引の規(guī)模は普通あまり大きくないことが分かりました。大部分は一、二億元ぐらい、あるいは五千萬(wàn)元ぐらいです。

その次に取引の角度の上から見(jiàn)て、VCPIのこの財(cái)務(wù)の投資者の投資のは判例の個(gè)數(shù)からかそれとも取引の金額かに関わらずすべて比較的に高くて、もし私達(dá)はこの累積の取引額を見(jiàn)るならば、もし12億取引額を削るならば、VCPIの投資額は75%を上回りました。

これは私たちのいくつかの観察です。市場(chǎng)は今非常に活発です。

普華永道はこの中でもいくつかの取引をサービスしました。私自身はこの前に國(guó)內(nèi)屈指の大手アパレル企業(yè)にサービスを提供しました。

私たちは購(gòu)買者と取引雙方に別れてこの取引の流れを見(jiàn)に來(lái)ました。普通の取引の流れに詳しいと思います。ここでは詳しく説明しません。

買い方にとっては、戦略を制定し、買収目標(biāo)を選定し、初歩的な接觸を行い、調(diào)査を行い、評(píng)価、交渉、まとめ、取引文書に署名し、買収を完了するという流れです。

販売側(cè)にもそれなりの流れがあります。內(nèi)部分析から融資戦略を制定し、紹介、意思決定、接待、調(diào)査、雙方の交渉などを行います。私達(dá)は一つ一つ詳しく説明しないで、以下は重點(diǎn)的にこのようないくつかの部分があることを強(qiáng)調(diào)します。

一つの一環(huán)は戦略目標(biāo)の制定と買収目標(biāo)の

私達(dá)が會(huì)社に提案したのは戦略的に企業(yè)発展戦略を整えた上で、もし企業(yè)が戦略的発展目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するなら、自分自身の成長(zhǎng)でどれぐらい達(dá)成できるか、殘りの部分は合併によって成長(zhǎng)する必要がありますか？

実際には、市場(chǎng)では多くの投資顧問(wèn)を雇って、企業(yè)の買収戦略の制定を手伝ったり、企業(yè)のフィルタリングを手伝ったりします。

普華永道もこのようなサービスを提供することができます。

第二に、デューデリジェンスの中で発見(jiàn)された問(wèn)題はどのように解決しますか？これは買い方にとって非常に重要です。同じ商品を買って、服を買って、明確な値段が必要です。或いは三つより商品を買う時(shí)に考慮すべき要素がもっと多いです。企業(yè)の內(nèi)部層の問(wèn)題は商品を買うほど簡(jiǎn)単ではないかもしれません。

デューデリジェンスにはどのようなものが含まれていますか？どんな問(wèn)題が発見(jiàn)されますか？発見(jiàn)されたのはこれらです。

まず、デューデリジェンスの結(jié)果と対策分析を見(jiàn)てみます。

この図は、上の行はM&A過(guò)程の中で、売買雙方が完成するいくつかの目標(biāo)で、例えば戦略の制定、プロジェクトのリスク評(píng)価、交渉、構(gòu)造設(shè)計(jì)、方案など、淺い緑色のこれらのブロックは各項(xiàng)目のデューデリジェンスで、財(cái)務(wù)、稅率、法律を含むことによって、人力資源、環(huán)境を含むかもしれません。彼らが解決できる問(wèn)題はどのように一つ一つ対応しますか？

ここで私達(dá)の経験について、私達(dá)の一番目の経験を皆さんと共有したいです。つまり、服裝紡織業(yè)界は調(diào)整過(guò)程の中で、私達(dá)は通常どのような問(wèn)題とこれらの問(wèn)題がどのように解決されるかに気づきます。

今日は會(huì)議の前にゲストの皆さんと討論する時(shí)、みんなは期せずして同じルートの重要性に言及しました。服裝企業(yè)や紡織企業(yè)の財(cái)務(wù)デューデリジェンスにとって、ルートの重要性は言うまでもありません。

実は私達(dá)は里でかつてルートの上でいくつか問(wèn)題が現(xiàn)れることを発見(jiàn)したことがあって、ルートの中に在庫(kù)があるのではありませんか？商品は売られていませんか？企業(yè)はいくつか激勵(lì)の政策を制定するかもしれません。

契約の観點(diǎn)から見(jiàn)れば、売上高は実現(xiàn)したように見(jiàn)えますが、リスクが本當(dāng)に売り手から移転したのではないですか？ディーラーがこれらの商品を受け取ったら、彼が売れないなら返品する権利がありますか？もし返送できなくても、將來(lái)の成長(zhǎng)傾向に影響するのではないですか？これはどの小売企業(yè)も注目すべき問(wèn)題です。服裝企業(yè)でも例外ではないと思います。

同じように関連している問(wèn)題ですが、どれぐらいのお金を払ったら、チャンネルを有効に運(yùn)営できますか？あなたが新しい製品を推進(jìn)するために、あるいは新しいサービスを提供する時(shí)、このルートの協(xié)力度はどうですか？どのような財(cái)務(wù)上の代価が必要ですか？これらも私達(dá)が関心を持つ問(wèn)題です。

このような問(wèn)題が発見(jiàn)されたらどう解決しますか？それと私達(dá)の買収決定は、もし私達(dá)が買い手であれば、どうやって解決しますか？

一つは成長(zhǎng)性、一つは営業(yè)能力、もう一つは現(xiàn)金を生み出す能力です。

もしチャネルに問(wèn)題があったら、先ほどチャンネルの中に在庫(kù)があると言っていましたが、將來(lái)の収入の伸びは大きな影響を受けるかもしれません。

同じように、チャネルのコントロール能力が足りないなら、より効果的なチャネル管理を?qū)g現(xiàn)するためには、より多くのコストを支払うことができます。これによって、私たちは買い手として、今後はチャネルにもっと多くの資金を投入する必要があり、その収益力にも影響を與えます。

ですから、これらは全部私たちが考えています。

戦略投資家としても、この會(huì)社のチャネルを取得するためには、ブランドやブランドを作ることが目的ですが、生産も自分の生産拠點(diǎn)があります。しかし、このルートを通じて私の目標(biāo)市場(chǎng)に販売したいです。この時(shí)、ルート自體は財(cái)務(wù)的な要素を抜きにして、企業(yè)のチャネルコントロール能力は、あなたの財(cái)務(wù)モデルだけでなく、投資決定にも影響を與えます。

これはチャネルの問(wèn)題です。

先ほども企業(yè)価値に影響する要素を述べました。収益資金のコントロールです。

アパレル企業(yè)としてはどのように収益をコントロールしていますか？売掛金は回収できますか？もし私は新製品を普及させたいなら、新製品が発売されたらいい業(yè)績(jī)を獲得したいです。この時(shí)は返済の力を犠牲にして業(yè)績(jī)の伸びを上げることができますか？先に商品を敷くのですが、この金額は一時(shí)的に半年後には戻りません。

同様に在庫(kù)のコントロールも同じです。これはよくモデルチェンジ企業(yè)に発生します。新しい市場(chǎng)に進(jìn)出したり、一連の新製品を出したりする時(shí)、在庫(kù)のコントロールが以前の業(yè)務(wù)に慣れているほどよくないかもしれません。もっと多くの店舗があるかもしれません。生産が多くなったら、大量に消し込みが必要な在庫(kù)があります。これらも買い手の注意が必要です。

これらの原因は修正できます。この會(huì)社はこのような狀況の下で運(yùn)営資金のコントロール能力を私達(dá)のモデルの中で運(yùn)営資金のレベルを調(diào)整します。

第二に、アパレル業(yè)界については、多くのアパレル業(yè)界が労働力集約型であることを知っています。特に端末販売やアパレル業(yè)界に関わる場(chǎng)合、労働力コストは會(huì)社のコストの重要な構(gòu)成內(nèi)容です。

現(xiàn)在は目的會(huì)社がずっと安定して運(yùn)行していますが、労働者たちもストライキや抗議などの狀況を提起していません。しかし、買収合併者として、もし私が國(guó)有大企業(yè)だったら、この會(huì)社を買収した後、社員は私が今國(guó)有大中央企業(yè)の社員になったと気づきました。

あるいはあなたは外資ブランドで、外資系投資企業(yè)の社員として、外資系企業(yè)の福利厚生はとてもいいです。各社會(huì)保障は正常です。なぜ私達(dá)が持っていないのですか？彼らの期待値はある程度変わるかもしれません。

私達(dá)は先ほどVC、PEのアパレル業(yè)界への投入が非常に集中しているのを見(jiàn)ましたが、もしこれらの會(huì)社を上場(chǎng)させるなら、紳士的な審査員の要求に耐えることができますか？

繊維業(yè)界の印染企業(yè)に関連して、例えば環(huán)境保護(hù)のコストは、大量の廃水の排出があります。この間、取引が完了した後、外商投資企業(yè)が入ってきて地下水の土壌汚染問(wèn)題が深刻であることが分かりました。現(xiàn)地の環(huán)境保護(hù)部門のドアは以前からこの狀況を知っていましたか？

海外販売については、多くのアパレル企業(yè)が輸出型であることを考慮して、こちらのコストが大陸でより多いかどうか、つまり人民元のコストです。あなたの販売はアメリカ市場(chǎng)に売られています。

これらについて、先ほど述べましたが、人件費(fèi)といい、環(huán)境保護(hù)のリスクといい、これらは企業(yè)のコスト水準(zhǔn)が合理的かどうかの考えです。これらの問(wèn)題に対して反映されているのは評(píng)価モデルの中で合理的に考慮すべきだと思います。

潛在的なリスクについて、例えば環(huán)境保護(hù)のリスクについては、取引協(xié)定で売り手に保証を求めることがあります。ここで注意したいのは、売り手に保証を要求することができますが、同時(shí)にこのような保証を與える能力がないという問(wèn)題です。

後で私達(dá)も服裝の紡織の業(yè)界を言及しますが、実は多くは民営企業(yè)です。彼らの操作規(guī)範(fàn)性は國(guó)有企業(yè)に比べてやや劣るです。多くの會(huì)社は歴史上の財(cái)務(wù)と稅務(wù)の問(wèn)題があります。これらの問(wèn)題は今は暴露されていない潛在的なリスクです。

これは潛在的なリスクです。価格を一つあげると、向こうも同意しないかもしれません。もし稅務(wù)局で何を言っていますか？それとも環(huán)境保護(hù)部門で何を言っていますか？あるいは他の社會(huì)保障部門で何を言っていますか？

しかし、私達(dá)は同時(shí)に非常に慎重に考えています。相手がこの保証を與える能力があるかどうかは、この問(wèn)題のリスクが非常に大きいと、本當(dāng)にそのようなことがあるのかどうか、相手も実質(zhì)的な補(bǔ)償をする方法がないです。損失を受けたのはやはり合併企業(yè)自身です。

以下は非常に簡(jiǎn)単に説明します。各職責(zé)調(diào)査を通じて正しいです。

資産取引において、彼の有利なところは、一番重要なのは新しい會(huì)社があるからです。この投資者は目標(biāo)會(huì)社の歴史的リスクを負(fù)擔(dān)する必要がないです。

例えば、先ほど私達(dá)が言った稅務(wù)も環(huán)境保護(hù)も、もしそのリスクの変動(dòng)がとても大きいなら、資産取引方式を採(cǎi)用して、以前の歴史リスクを切り捨てにくるかもしれません。私は新會(huì)社の株主です。

新しい會(huì)社を登録して、資産取引は多くの取引稅金が発生します。各資産の名義変更が必要です。この中の資産取引稅金は取引雙方の比較的大きな取引コストです。

一方、下の會(huì)社があるので、従業(yè)員、サプライヤー、取引先と各協(xié)議を再締結(jié)する必要があります。

同じようにもう一つのポイントがあります。資産取引に新會(huì)社ができたら、この新株主は部分的に元企業(yè)の累積損失による稅金効果を享受します。

株式取引の利益と弊害は、基本的に先ほどの資産取引を裏返します。

時(shí)間が限られていますので、皆さんにこんなに多くのことを共有できます。ありがとうございます。