百麗鄧耀：権力はいらない、金さえ稼げばいい。

鄧耀さんの成功法寶1.目標をはっきり見てください。2.協力の態度を持って、各方面に必要なものを求めます。萬事は先に「権力はいらないです。しかし、工場で生産した商品は高品質で、同時に他の會社のために生産してはいけないと規定しています。工場の唯一の買い手です。

このようにすると、私の権力はまだ足りないですか？

私の目標はただお金を稼ぐためだけで、誰が社長になりますか？また何の関係がありますか？」

麗華靴業貿易有限公司の取締役社長の鄧耀さんは過去20年間、大陸部の経済発展は一日千里で、香港人も続々と北上して投資して商売をしています。

靴業界で何十年も転がり回ってきた鄧耀さんは、時代全體の変化を証明していると言えます。

年代に學徒として働き始め、60年代には自分の小さな工場を持ち、70年代初めに靴屋を設立し、70年代末にはすでに大陸部の工場と協力して靴を生産し、香港で販売していました。

20年余りの発展を経て、彼の「靴履王國」はすでに中國內陸の各省市に広がっています。

年代：経営者の「秘密兵器」は1974年から1976年までの間、大陸部は「文革」の時期で、商業活動はほぼ停止していました。當時、香港で靴工場と靴屋の鄧耀を持っていました。

彼は「怖くない」という気持ちを持って、內陸からの招待を受けて、二年間でほぼ中國を歩き回って、最新の靴製造情報を大陸に持ち帰りました。

「當時は大陸との取引は一切なく、祖國への貢獻だけを持って、外國の靴業界の情報やデザインを地方の関係者と共有しました」

これらの功利がない交流の仕事は鄧耀さんに良好な人脈関係を築き上げました。彼は今後內地で発展する秘密兵器になりました。

年代末には大陸部で改革開放政策が実施され、國の発展重點は経済に転向した。

當時、大陸部の役人から香港系の會社として、內陸に靴を買いに行き、香港や他のところに転売するよう勧められました。

鄧耀さんは當時大陸の役人と接觸していました。穏やかで誠実な態度を持っています。

當時、內地の靴工場に靴を注文しました。觸れ合うのも國家機構です。彼らが私の注文書のために生産するのを歓迎します。私が提供したデザインを多く研究して、自分で生産して他のところに転売します。例えば、シンガポール、マレーシアなどです。

そこで、彼はデザインを大陸部の工場に提供して、作ってから香港に買って売ります。

當時、彼は中國の貨物會社のほかに、唯一內陸の工場と靴を買う香港人で、Belle（百麗）というブランドも1979年に香港で生まれました。

80年代：権力が要らないでください。80年代に中國本土で合弁、三資などの企業が現れました。でも、鄧耀さんは靴の転売に専念しています。

大陸の靴製造業は発展していますが、以前は鄧耀さんがデザインを提供して大陸の工場に出荷する作業モードで、一年の時間がかかりました。香港の変化の速い靴の流行に合わせられなくなりました。

だから、1987年、彼は深センで工場の生産を設けることを決定して、設計から出荷までの時間を3ヶ月に短縮します。

當時、技術者はずっと協力していた上海靴工場から提供されました。工場の建物は蛇口招商局のものです。デザイン、開発及び販売は鄧耀の會社が擔當していました。

三方面の協力関係に関連して、鄧耀さんは狀況が複雑だと認めています。

彼は各方面で協力してこそ、いい成果があると言明しました。

「私はいつも『協力が輝かしいものになる』という趣旨を持って各方面と付き合っています。」

例えば工場の管理上、鄧耀さんは株主の一人ですが、會長を求めていません。中國側の代表を就任させます。

當時、內地の人は権力が一番重要だと思っていましたが、當時多くの香港人と內陸人は権力の配分に問題がありました。だから権力はいらないです。

このようにすると、私の権力はまだ足りないですか？

私の目標はただお金を稼ぐためだけで、誰が社長になりますか？また何の関係がありますか？」

90年代：商売をするのは競爭だけではないです。內陸の消費市場の発展に従って、鄧耀さんは1992年から百麗ブランドの國內販売市場を発展させました。

當時、多くの大陸部に工場を置く香港商人は最大10%から15%の國內販売権を獲得できましたが、鄧耀さんは初めて外國経験を大陸部に持ち帰る香港人です。彼は工場のために30%の國內販売権を獲得して、國內販売市場の発展に全力を盡くしています。

最初は深圳と広州で卸売りの方式で各地からの問屋に商品を売っていましたが、よくない時に偽物がすぐ現れます。

「偽物は本物を売る店の前で売られることもあります。臺灣から來たという誤稱もあります。」

ブランドを守るため、1994年に専門店を開設し、フランチャイズ経営モデルで販売ネットワークを発展させ、市場での偽物の販売ルートを根絶することを決めました。

鄧耀さんはフランチャイズ経営のモデルで発展しています。この間、経営者が規則を守らないで、他のブランドの商品を盜むことがありました。フランチャイズ経営権が取れない人は貨物を他の國に売り出すと言いました。あるいは香港の卸売り業者に注文してもらいました。

鄧耀さんは前者に対処する方法は運動して理にかなって、そして群體の圧力を加えます。

私は彼に分析します。百麗は帳簿期間を提供することができますし、製品は一定の販売量があります。條件は他のブランドより良いです。彼は百麗の稼いだものを利用して他のブランドを支持しています。本當に不公平です。さらにブランドイメージ全體と他の加盟者の利益に影響します。

大陸のバイヤーを手伝って商品を買う香港商人に対して、鄧耀さんは実況を確認した後、まず市場ですべての商品を買ってから自分で訪問して、香港側の受託者と詳しく話します。

とにかく、すべては「理」で解決します。

フランチャイズ経営モデルはやはり効果が現れて、鄧耀さんのビジネスが急速に発展し、また間接的に鄧耀さんに1998年に百麗さんの香港での販売を停止させて、全力で大陸市場を発展させました。

現在、大陸部の専門店は約600店あり、従業員は1.6萬人に達しています。

大陸部の百麗ブランドに転戦して、発展は香港より良くて、鄧耀にブランドを香港に持ち帰り、國際市場を発展させる能力があります。

今、鄧耀さんは代理店を通して、日本とシンガポールの市場を開きました。この二ヶ月でニューヨークで専門店を開きます。

20年來、鄧耀さんは「誠実に人に対して、商売をするのは競爭だけではない」という態度を持って、大陸でいい発展を遂げました。

一家の言い分Suggaestionは今年1月1日に実施されたCEPAで、まだ鄧耀さんのビジネスに直接的な助けを與えていません。

彼は北上して創業する香港人を勵まして、內陸できっと法に基づいて事を処理して、いつも內陸の消費市場の変化に注意しなければなりません。

従業員を採用する時、素質の差がある狀況によく注意します。「私の工場を例にとって、従業員の給料と福利はほかの工場よりいいです。しかし、私が要求する製品の品質も他の人より高いです。これは従業員と株主にもいいです。」