中國のアパレルブランドの代理店のいくつかの大きな問題を深く分析します。

問題の一つは、広く淺く刈り入れることです。多くの総代理店は短い時間で地域市場を開発できます。仕入れ數量と拠點數は比較的高いレベルに達することができます。仕入れ數量をお客様一人に割り當てると、実はお客様一人の仕入れ量が多くないことに気づきます。また各店舗に細分化すれば、もっと少なくなります。これはますます単店の利益を重視している今日では、明らかに市場競爭に慣れていません。もっと肝心な點があります。お客様の流動性はとても大きくて、ほとんど毎月お客様が出入りしています。これは市場を規範化し、安定的に販売するというメーカーにとって大きな心痛です。

問題二、ルートに対する監督管理とメンテナンスが不十分である。多くの業界関係者はこのような共通認識を持っています。一般的には、會社の直営點と直接直面する販売拠點はイメージと商品の陳列において全體的に優れています。エージェント次の端末顧客。これも裏から説明しています。一部の総代理店はお店をオープンすることだけを重視して、管理店を軽視しています?；颏い?、後期のメンテナンスをする能力がないということもお客様の交換が頻繁に行われる重要な原因です。その上非常に少數の総代理店は走量のために、長期の計畫に不足しています。

問題三、自分で小売業をすることを拒否します。いかなる製品にとっても、販売段階での販売量は、厳密には販売とは言えません。在庫の移転だけでなく、商品の販売が実際に実現されるのは小売店です。小売店の競爭は細部の競爭です?！窻etail is detail」という言葉は多くの人に受け入れられています。細部は絶えない実踐によって充実させ、豊かにさせます。端末売り場を指導して売り上げを伸ばすには、自分自身が豊富な経験が必要です。そのため、小売経験がない総代理店は、オフラインのお客様の指導が隔靴掻癢のようで、いつまでも肝心な點に當たることができません。さらに、私たちは総代理店の経営方式があります。やはり卸売市場で一つの書類を持って、お客さんの訪問を待っています。まだいくつかあります。自発的に外に出て、お客さんを探して來ますが、卸売り市場から出たくないです。しかし、ここ數年、多くの総代理店がこの問題を意識して、卸売市場を歩き始め、オフィスビルに引っ越し、街角の店やデパートを試し始めました。この點は各地區の卸売り市場から1、2年近くです。ブランドレベルが下がる中で明らかに感じられます。

問題四、情報を遮斷する。正常には、地域総代理として、上流メーカーと下流端末との接続橋となるべきであり、接続の內容は物流とキャッシュフローを含み、同時に情報フローも含まれている。情報には多くの內容が含まれています。販売狀況、市場狀況、在庫狀況、ブランド段階計畫など。しかし、現在はいくつかの総代理店がありますが、上下の情報の対流を意図的に遮斷しています。在庫の點から言えば、ビール遊びをしたことがある人や聞いたことがある人はよく知っています。流通の末にメーカーと連絡を失ったり、情報の流れが悪くなったりすると、無意味在庫のリスクが倍になります。端末は1つを売って、総代理の追跡書を返して3つになります。総代理店が分析を経ないなら、メーカーにフィードバックするのは6つかもしれません。もしメーカーが実際の販売狀況を完全に把握していないなら、最終的な生産數量は12つ以上かもしれません。ですから、情報の流れは無形ですが、とても重要です。

問題五、代理ブランドの増加が速すぎます。多くの総代理店は一つのブランドを成功に操作した後、迅速に多くのブランドを代行します。急速に自身の実力を拡充して、規模の効果と利益を達成して、拡大することを望みます。市場占有率は、一方で、すべての卵を一つのかごに入れることを防ぐために、経営リスクを回避します。大きなことをするのはいいですが、基礎をしっかりと固めなければなりません。自分の実力を超えた急速な拡充であれば、往々にして多くのマイナス影響が発生します。これらの原因のために、コントロールできない要素が大幅に増加し、突然のことは往々にして元の計畫を混亂させ、代理店を奔命に疲れさせ、しかもすべてのブランドとすべてのブランドの端末顧客を考慮に入れるのが難しく、上下のすべてが不平をこぼしています。